Osallistava johtaminen lähtee sen ymmärtämisestä, että yksi ihminen ei voi tietää tai osata kaikkea. Jotkut johtajat puhuvat siitä, että on palkattava itseään fiksumpia ihmisiä. Saadakseen ihmiset puhaltamaan yhteen hiileen ja antamaan paras panoksensa on annettava heidän vaikuttaa itseään koskeviin asioihin.

Osallistava johtaja ymmärtää hyödyntää päätöksenteossa kaikkien tietoja ja kokemuksia kehittämisen rakennuspalikoina. Hän vetää mahdollisimman laajoista kokonaisuuksista johtopäätöksiä ja kuulee mielellään erilaisia näkökulmia ja ideoita. Osallistava johtaja hyödyntää henkilöstön, asiantuntijoiden, asiakkaiden ja sidosryhmien näkemyksiä. Hän myös ymmärtää, että saadakseen asioita tehokkaasti aikaan, hänen pitää motivoida ja sitouttaa henkilöstö mukaan toimintaan.

Lääkeruiskumalli on tehoton ja kallis

Edelleen tavanomainen tapa tehdä esimerkiksi yrityksen strategiaa on laatia se johtoryhmän kesken ja lähettää valmis dokumentti viestinnälle, jonka tehtävänä on jalkauttaa asiat henkilöstölle.

Viestintäihminen tunnistaa tilanteen. Kyseessä on johtamiseen sovellettu lääkeruiskumalli, jossa  lähettäjän näkökulmasta valmis ja moitteeton viesti tuupataan vastaanottajan kankkuun. Viestinnälle jää epäkiitollinen tehtävä saada muutokset siedetyiksi, sitten ymmärretyiksi ja lopulta hyväksytyiksi.

Pelkästään pienessä porukassa valmistellut muutokset ovat vaikeimpia läpivietäviä. Viestinnän keinoin lanseerattavaksi annetulla strategialla ei ole minkäänlaista vaikutusta.

Viestissä tai sen toimitustavassa ei ole sen lähettäjän mielestä virheitä, eikä vastaanottajalla ole mahdollisuutta vaikuttaa sisältöön. Pelkästään pienessä porukassa valmistellut muutokset ovat vaikeimpia läpivietäviä. Viestinnän keinoin lanseerattavaksi annetulla strategialla ei ole minkäänlaista vaikutusta, mutta silti se voi tulla kalliiksi jos viestin perillemenoa tehostetaan satsaamalla enemmän euroja näyttävään show’hun.

Lääkeruiskuimainen strategiatyö on enimmäkseen ajanhukkaa, koska se ei tule vaikuttamaan yrityksen tulevaisuuteen, sillä ihmiset eivät ymmärrä omaa rooliaan siinä, koska eivät ole päässeet kertomaan omaa näkökulmaansa ja tietämystään strategiaan liittyvistä asioista.

Mihin strategian pitäisi vaikuttaa, jotta se toimisi?

Muutoksen saa tehokkaasti aikaan ottamalla ihmiset mukaan prosessiin alusta alkaen mielipiteineen, tietoineen, taitoineen ja kysymyksineen. Muutokseen tarvitaan siis pitkäjänteistä toimintaa ja kaikkien osallisuutta. Yrityksen tarve on saada henkilöstö mukaan ja henkilöstön tarve on saada äänensä kuulluksi. Yhteinen intressi siis, eikö totta?

Ohessa on kuva tiedon siirtymisestä kiinnostuksen, ymmärryksen, hyväksynnän, sitoutumisen, omaksumisen ja toiminnan kautta tulokseen. Tiedosta ei voi loikata suoraan tulokseen, vaan välivaiheet on käytävä läpi kaikkien ihmisten osalta, joiden työhön muutos liittyy ja joiden pitäisi ymmärtää miten tekemistä tulisi muuttaa. Jos ihmettelet, miksi jotkut ihmiset kykenevät hyppäämään välivaiheiden yli, he ovat jo sisäistäneet muutostarpeen ennen sinua ja voivat edetä nopeammin.

Joskus on myös hyväksyttävä, että on tärkeämpää, että sata ihmistä ottaa yhden askeleen, kuin että yksi ihminen ottaa sata askelta. Muutokselle, varsinkin isolle sellaiselle, pitää varata aikaa. Yrityksen kulttuuri ja muutoskyky vaikuttavat siihen miten uusia asioita sulatellaan.

Sitouttamista ei tarvita, kun osallistat alusta pitäen

Harvalla johtajalla on kokemuksia liiallisen avoimuuden tuomista ongelmista, päinvastoin. Kuten eräs haastattelemamme johtaja sanoi: ”Avoimuus ei koskaan ole johtanut vaikeuksiin. Mitä avoimempi on voinut olla, vaikka itsekin on saanut tietoa aivan lyhyellä varoitusajalla, sitä paremmin muutokset ovat menneet.”

Isojakin muutoksia on viety onnistuneesti läpi siten, että ensin suuntaviivat on sovittu pienessä porukassa, mutta sitten keskustelua on laajennettu ja muutoksen suunnitteluun ja toteutusprojektiin on osallistunut mahdollisimman moni.

Muutoksen saa tehokkaasti aikaan ottamalla ihmiset mukaan prosessiin alusta alkaen mielipiteineen, tietoineen, taitoineen ja kysymyksineen. Muutokseen tarvitaan siis pitkäjänteistä toimintaa ja kaikkien osallisuutta.

Jos vain johtoryhmä työskentelee aktiivisesti muutoksen ja kehittämisen parissa, tarvitaan erikseen sitouttamisohjelma koko porukan altistamiseksi muutokselle. Sitouttamista ei tarvita, jos koko suunnittelutyö on tehty yhdessä. Sitoutuminen syntyy osallistumisesta ja ennen kaikkea kaikkien asiantuntemus ja ajatukset on saatu valjastetuksi muutoksen käyttöön.

Lähteinä hyödynnetty Fountain Parkin Osallistajan opasta sekä "Mitä tekisin nyt toisin? Jälkiviisautta johtamiseen" -kirjaa.