Hyvän työilmapiirin, tuottavuuden ja asiakastyytyväisyyden taustalla on positiivisesti poikkeava vuorovaikutus (Fischer, 2012), joka pohjimmiltaan tarkoittaa auttamista, arvostamista, kiitollisuutta ja osallistamista. Positiivinen reagointi vaatii yritystä, sillä negatiivinen ja neutraali käyttäytyminen tulee automaattisesti.

Tutkimuksen mukaan esimiehen esimerkillä ja valinnoilla on merkitystä siihen, miten yksiköiden välinen yhteistyö toimii ja miten innostavaksi yksilöt kokevat työilmapiirin. Esimiehillä on siten viestinnällisesti erittäin tärkeä rooli. Heidän osoittamansa autenttisuus ja välittäminen (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthan,& May, 2004) vaikuttaa myönteisesti organisaation kykyyn kohdata toinen toisensa arvostaen. Tämä välittyy edelleen myönteisenä vuorovaikutuskokemuksena asiakkaalle. Esimiehen rooli on keskeisen tärkeä luotaessa positiivisia kokemuksia organisaatiosta, ja kattavan työyhteisökyselyn tulokset osoittavat, että pyydettäessä apua esimieheltä ja kollegoilta (EU, 2007) sitä saatiin vain 37 prosentissa tilanteista esimieheltä ja 42 prosentissa kollegoilta. Tarvitaan siis auttamisen kulttuuria, koska positiivisessa ilmapiirissä yksilöt voivat paremmin, kokevat työniloa ja ovat tuottavampia kuin negatiivisessa.

Johdanto

Positiivisen psykologian tavoitteena on löytää keinoja parantaa ihmisen hyvinvointia, edistää yksilöiden vahvuuksia ja lisätä heidän voimavarojaan. Positiivisen psykologian organisaatiotutkimukset osoittavat, että positiivisilla tunteilla on merkittävä rooli mm. kukoistavan työyhteisökokemuksen luomisessa (B. L. Fredrickson & Losada, 2005), onnistuneissa neuvotteluissa (Kopelman, Rosette & Thompson, 2006), luovuudessa (Rowe, Hirsh, & Anderson, 2007) ja kokonaisuuksien hahmottamisessa (B. L. Fredrickson & Branigan, 2005). Positiivisesti poikkeava käyttäytyminen, kuten auttaminen ja kiitollisuus, synnyttävät toisissa merkityksellisyyden kokemuksen (Folkman, 1997) ja edelleen positiivisia tunteita.

Barbara Fredricksonin (2004) tutkimukset osoittavat, että positiiviset tunteet synnyttävät yksilöiden hyvinvointia ja lisääntyneitä henkilökohtaisia resursseja, kuten sosiaalisia taitoja, fyysisiä ja henkisiä voimavaroja sekä työniloa. Yritysten välisessä palveluliiketoimintatutkimuksessa (Fischer, 2012) on osoitettu, miten positiivinen ilmapiiri vaikuttaa myönteisesti asiakastyytyväisyyteen ja yrityksen kannattavuuteen. Positiiviset tunteet laajentavat niin asiakaspalvelijan kuin asiakkaankin ajattelumalleja ja lisäävät heidän kykyään ratkaista ongelmat yhdessä ja nähdä kokonaisuuksia. Palveluliiketoiminnan kannattavuus perustuu asiakaskokemukselle, eli vuorovaikutus kokemuksesta niin organisaation sisällä kuin asiakaskohtaamisissa. Palvelutoiminnassa johdetaan kokemusta, eli sitä miten merkitykselliseksi yksilö kokee työnsä ja miten kannustava ja innostava ilmapiiri organisaatiossa on. Kyse on vuorovaikutuksen laadusta.

Johtamisstrategia, joka tavoittelee ylivertaista työyhteisö- ja asiakaskokemusta, keskittyy yksilöiden vahvuuksien vahvistamiseen ja rinnalla kulkemiseen (Cameron, 2008). Keskeistä Cameronin mallissa on se, että positiivisesti poikkeava vuorovaikutus synnyttää positiivista merkitystä, positiivista ilmapiiriä ja laatuyhteyksiä. Positiivisella viestinnällä on tärkeä rooli Cameronin mallissa. Kaikki elementit vahvistavat toinen toisiaan ja synnyttävät positiivista kierrettä ja edelleen positiivisesti poikkeavaa organisaatiokäyttäytymistä. Johdon käyttäytyminen on tärkeä viesti organisaatiolle. Jos esimies ei tervehdi eikä välitä henkilöstöstä, on se viesti muillekin siitä, minkälainen käyttäytyminen on organisaatiossa hyväksyttyä. Organisaatioilmapiiri muuttuu positiivisemmaksi vain tekojen, eli valintojen ja käyttäytymisen kautta, joista jokaisella on vastuu.

Laatuyhteydet synnyttävät tunne-energiaa ja toimintakykyä

Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus synnyttää laatuyhteyksiä ja edelleen organisaation kollektiivista tunne-energiaa ja toimintakykyä. Toimintakyky on se energia, joka välittyy asiakkaalle ja vie organisaatiota kohti yhteisiä tavoitteita. Tutkimukset osoittavat, että laatuyhteydet parantavat organisaatioiden tehokkuutta, vähentävät konflikteja ja edistävät innovaatioita (Baker, 2003). Laatuyhteyksiä koskeva organisaatiotutkimus on yhdistänyt verkostoanalyysin keinoja, eli sen, miten eri yksilöt ovat yhteydessä toisiinsa sosiaalisen verkoston kautta (Cross, Baker & Parker, 2003). Nämä tutkimukset osoittavat, miten vuorovaikutuksen laatu vaikuttaa organisaatioverkoston tiheyteen ja verkoston toimijoiden läheisyyteen. Mitä tiuhempi verkosto ja lyhyemmät yhteydet toimijoiden välillä, sitä energisoivampi vuorovaikutuskokemus yksilöiden välillä on ja sitä toimintakykyisempi organisaatio on. Laatuyhteys on dynaaminen, kahden yksilön välillä oleva side, joka perustuu kollektiiviselle tahtotilalle ja sosiaaliselle vuorovaikutukselle. Vuorovaikutuksen syntyminen edellyttää, että yksilöt ovat kohdanneet toisensa tunnetasolla, mikä on siirtänyt heidät uudelle toiminnan ja tunteiden tasolle (Berscheid & Lopes, 1997). Yhteisen tahtotilan, eli strategian, toteutuksessa viestinnällä on tärkeä rooli. Johdon tehtävänä on huolehtia, että jokainen työyhteisössä ymmärtää oman sekä toisten roolin merkityksen tavoitteiden saavuttamisessa. Jokaista tarvitaan.

 

Screenshot 2014-10-24 13.50.24

 

Kuva 1. Positiivisesti poikkeava vuorovaikutus synnyttää laatuyhteyksiä (Fischer & Vainio, 2014).

 

Kuva 1 esittää sitä, miten organisaation toimintakyky rakentuu yksilöiden valinnoista, vuorovaikutuksen laadusta, kollektiivisesta tahtotilasta sekä tunne-energiasta. Jokainen elementti vahvistaa tai heikentää sitä tunne- energiaa, mikä vaikuttaa toimintakyvyn tasoon ja edelleen asiakkaan kokemukseen.

Toimintakyvyn kannalta keskeistä on se, minkälaisia laatuyhteyksiä organisaation eri toimijoiden välillä on. Laatuyhteydet synnyttävät positiivista kierrettä ja vahvistavat yksilöiden sitoutumista yhteisiin tavoitteisiin. Laatuyhteydet synnyttävät tunne-energiaa, kollektiivista vastuuta tavoitteiden saavuttamisesta, työniloa, toimintakykyä, tyytyväisiä asiakkaita ja kannattavia yrityksiä. Laatuyhteydet synnyttävät tunne-energiaa, joka luo yksilöissä itseluottamuksen tunnetta, rohkeutta ryhtyä toimeen ja aloitteellisuutta (Dutton & Heaphy, 2003). Tunne-energia saa yksilön kokemaan, että hän on arvokas, mikä motivoi eteenpäin.

Sosiologi Randal Collins (2004) on tuonut tunne-energian (emotional energy) käsitteen yhdeksi merkittävimmistä yksilön käyttäytymistä ohjaavista tekijöistä. Hän toteaa:

Tunne-energia on itseluottamuksen tunnetta, rohkeutta ryhtyä toimeen, aloitteellisuutta. Tunne-energia saa yksilön kokemaan, että hän on arvokas. Tämä tunne-energia motivoi vahvasti yksilön käyttäytymistä.

Tunne-energia on yksilön kokema energiavirta, joka kannattelee yksilöitä eteenpäin ja luo heidän välilleen näkymättömän tunnesiteen – laatuyhteyden. Laatuyhteydet synnyttävät todellisen kilpailuedun. Kilpailijat kun voivat kopioida tuotteet ja palvelut, mutta eivät sitä tunnetta, joka syntyy kahden ihmisen välisessä kohtaamisessa.

Positiivisesti poikkeava käyttäytyminen on edellytys laatuyhteyksien ja myönteisen työilmapiirin rakentumiselle. Merkittävää Fredrikssonin (2001) kehittämässä avarra ja rakenna -mallissa (”broaden-and-build”-theory) on se, että positiivinen ajattelu ei ainoastaan lisää tämänhetkistä onnellisuutta vaan synnyttää sisäisiä voimavaroja, jotka auttavat myös myöhempien haasteiden yli. Ne siis synnyttävät voimavaroja myös tulevaisuutta varten. Positiivisilla tunteilla on siis merkittävä rooli organisaatioiden alati muuttuvissa tilanteissa ja haasteissa. Yksilöiden henkilökohtaiset voimavarat ja sinnikkyys auttavat heitä itseään ja koko työyhteisöä vaikeiden aikojen yli.

Tutkimukset osoittavat, että vuorovaikutuksen laadulla on merkitystä tuottavuuteen ja organisaation toimintakykyyn (Dutton & Heaphy, 2003). Laatuyhteyksillä on pysyvät positiiviset vaikutukset yksilöihin ja organisaatioihin. Niiden on osoitettu muun muassa: (Dutton & Heaphy, 2003; Gittell, Seidner, & Wimbush, 2010; 1990)

  • edistävän yksilön fysiologista toimintaa
  • lisäävän henkilökohtaista sitoutumista työhön
  • edesauttavan yhteistyötä toisistaan riippuvaisten yksilöiden tai yksiköiden välillä
  • edistävän oppimista lisääntyneiden positiivisten tunteiden johdosta
  • vahvistavan yksilön sitoutumista ja kiintymistä organisaatioonsa
  • edistävän yksilön sinnikkyyttä ja kasvua
  • lisäävän yksilön ja organisaation yksiköiden toiminnan tehokkuutta.

Merkittävin hyvinvoinnin lähde työssä on yksilön kokema edistymisen tunne hänelle merkityksellisissä asioissa (Amabile & Kramer, 2007). Siihen vaikuttavat yhteydet työkavereihin, mutta myös organisaatioon rakentunut systeemi toimintatapoineen, asiakkuuksineen ja valittuine painopistealueineen. Kun kaksi yksilöä kohtaa toisensa työpäivän aikana, he tuovat kohtaamiseen omat tunteensa, uskomuksensa ja asenteensa. Jokainen kohtaaminen on mahdollisuus valita positiivisesti poikkeava käyttäytyminen, jonka taustalla on esimerkiksi kiitollisuus, arvostus, läsnäolo tai auttaminen. Näin synnytetään kohtaamisesta positiivinen kokemus, joka synnyttää toisissa merkityksellisyyden kokemuksen: hän välittää minusta ja arvostaa minua. Tämä merkityksellisyyden kokemus synnyttää molemmissa osapuolissa positiivisia tunteita. Eli se, joka auttaa ja osoittaa kiitollisuutta, saa siis itsekin positiivisen tunneruiskeen. Yksilöt, jotka kokevat positiivisia tunteita, haluavat välittää positiivisesti poikkeavaa käyttäytymistä edelleen toisiin kollegoihin ja asiakkaisiin. Näin syntyy laatuyhteyksiä ja positiivinen ilmapiiri. Työyhteisön ilmapiiri ei ole siis itsekseen syntyvä ilmiö tai yksistään johtajien aikaansaannosta. Mitä lähempänä asiakasta organisaatiossa tehdään työtä, sen enemmän myös asiakkailla on mahdollisuus vaikuttaa vallitsevaan ilmapiiriin.

Laatuyhteydet positiivisen ilmapiirin taustalla

Väitöskirjatutkimus (Fischer, 2012) yritysten välisen palveluliiketoiminnan tuottavuudesta ja tuloksellisuudesta osoitti, että asiakaspalveluhenkilöiden kokemukset työilmapiiristä sekä se, miten merkitykselliseksi he kokivat työnsä, vaikutti suoraan asiakkaiden kokemaan palvelun laatuun. Positiivinen työilmapiiri syntyy jokaisessa kohtaamisessa ja jokaisella on vastuu, miten toiset kohtaa, miten arvostaa itseään ja toisia ja minkälaisen tunnekokemuksen jättää jälkeensä.

Kaikki lähtee itsensä johtamisesta. Yksilön uskomukset, asenteet ja tunteet vaikuttavat siihen, miten hän kohtaa toiset vuorovaikutustilanteessa. (McShane & Von Glinow, 2007). Kuva 2 esittää kahden ihmisen kohtaamista ja sitä, miten se vaikuttaa ilmapiiriin. Jokainen kohtaaminen on mahdollisuus synnyttää toiselle merkityksellisyyden kokemus ja sitä kautta positiivisia tunteita. Positiiviset tunteet lisäävät molempien hyvinvointia ja voimavaroja sekä vahvistavat molempien positiivisesti poikkeavaa käyttäytymistä, mikä edelleen synnyttää positiivisempaa ilmapiiriä. Kuten systeemiteoria esittää (Jackson, 2003), emme voi vaikuttaa siihen, miten toiset reagoivat tai käyttäytyvät. Voimme vain omalla esimerkillämme vaikuttaa siihen, minkälaisen tunteen saamme toisissa aikaiseksi.

 

Screenshot 2014-10-24 14.03.04

 

Kuva 2. Positiivinen kohtaaminen synnyttää merkitystä ja positiivisia tunteita ja edelleen positiivisen ilmapiirin (Fischer, 2012).

 

Organisaation toimintakyvyn, positiivisen asiakaskokemuksen sekä kilpailukyvyn kannalta on siis keskeistä, että palvelubisneksessä toimivilla yksilöillä on laatuyhteyksiä. Heillä on tahtoa auttaa jokaisessa kohtaamisessa ja arvostaa toisia, olla kiitollinen ja epäitsekäs, eli käyttäytyä positiivisesti poikkeavasti. He kokevat työnsä merkitykselliseksi, mikä synnyttää heissä positiivisia tunteita ja edelleen henkilökohtaisia voimavaroja. Yksilöiden emotionaalinen pääoma kertyy organisaation yhteiseksi emotionaaliseksi pääomaksi. Tunteet tarttuvat työyhteisön sisällä ja muuttuvat yrityksen pääomaksi asiakkaidensa keskuudessa.

Positiivisen asiakaskokemuksen synnyttäminen edellyttää uutta ajattelua ja toimintaa yli rajojen. Enää ei riitä se, että yrityksessä on yksilöä arvostavaa johtajuutta, hyvä työilmapiiri tai että yksilöt ovat sitoutuneet työhönsä. Ylivertainen asiakaskokemus syntyy näiden elementtien yhdistämisestä siten, että ymmärretään oman käyttäytymisen vaikutus muihin sekä toisten yksilöiden ja yksiköiden merkitys osana asiakaskokemuksen synnyttämistä. Jotta jokainen yksilö ja yksikkö pystyy ymmärtämään, miten oma toiminta vaikuttaa asiakaskokemuksen synnyttämisessä, pitää prosessien olla riittävän yksinkertaisia ja kuvattuna ymmärrettävällä tavalla. Tutkimukset osoittavat (Fischer, 2012), että todellinen kilpailuetu syntyy yrityksen sisäisestä laadusta, siitä miten hyvin dialogi toimii yksiköiden välillä ja miten läpinäkyviä yrityksen prosessit ovat. Usein asiakas on saman organisaation toinen yksikkö, vaikka sitä ei aina näin osata hahmottaa. Asiakaspalvelun uusi taso on kykyä toimia ”yhdessä yli rajojen”, niin yrityksen sisällä kuin suhteessa kaikkiin sidosryhmiinkin (Fischer & Vainio, 2014).

Vuorovaikutusketjut välittävät energiaa työyhteisössä

Vuorovaikutusta on siis syytä tarkastella laajemmalla tasolla, sillä toimintamme perustuu yksittäisiä tilanteita enemmän erilaisiin vuorovaikutusketjuihin. Nämä ketjut risteävät ja kulkevat eri yksilöiden mukana, ja jokainen uusi vuorovaikutustilanne liittyy aikaisempiin ketjuihin. Organisaation tunne-energia syntyy eri vuorovaikutustilanteissa ja niiden ketjuista (Collins, 2004). Se, minkälaisen tunnejäljen edeltävät kohtaamiset ovat synnyttäneet, vaikuttaa siihen sävyyn, jolla kohtaamme toiset seuraavassa vuorovaikutustilanteessa. Muistijälki edellisestä kohtaamisesta säilyy yllättävänkin pitkään – etenkin jos yksilölle on syntynyt negatiivinen tunnekokemus.

Tunteet tarttuvat meihin toisista erilaisissa tilanteissa (Barsade, 2002). Emme pysty kuitenkaan helposti hyppäämään vuorovaikutustilanteesta toiseen tuomatta mukanamme tunteita aiemmista kohtaamisista. Vuorovaikutus on siis enemmän kuin toisistaan irrallisia tilanteita. Randall Collins (2004) on tutkinut yksilöiden kohtaamisia erilaisina sarjoina sekä sitä, miten nämä kohtaamisten sarjat synnyttävät tunne-energiaa, ryhmän solidaarisuutta, yhteenkuuluvuutta kuvaavia symboleja sekä moraalikäsityksiä. Tunteita ja niihin liittyvää energiaa jaetaan ja synnytetään kahden tai useamman ihmisen välisissä kohtaamisissa. Yksilöt tuovat kohtaamisiin oman energiansa, jota he sitten joko lataavat tai purkavat kanssaihmisiinsä seuraavissa kohtaamisissa. Valitun käyttäytymisen taustalla on omia halujamme (motivaatio) sekä opittuja ja omaksuttuja käyttäytymismalleja.

Positiivinen ilmapiiri välittyy asiakkaalle ja lisää hänen tyytyväisyyttään ja lojaalisuuttaan. Positiivisesti poikkeava käyttäytyminen ei tule automaattisesti, vaan on tietoinen tahtotila ja valinta. Jotta yksilöt pystyvät tekemään uudenlaisia valintoja ja nousemaan uudelle toiminnan tasolle, he tarvitsevat positiivisia tunteita, jotka auttavat kykyä nähdä uuden ajattelun tai toiminnan tuomia myönteisiä mahdollisuuksia.

Näistä voit aloittaa

Työkaluja, joilla voi parantaa omaa ja kanssaihmisten hyvinvointia:

1. Arvosta itseäsi ja toisia. Jokainen ihminen on ainutlaatuinen. Pyyteetön auttaminen sekä rinnalla kulkeminen ovat yksinkertaisia tapoja synnyttää kanssaihmisille myönteistä merkitystä elämään.

2. Oivalla, että omilla valinnoillasi vaikutat hyvinvointiisi. Sitä kautta löydät elämääsi lisää elämäniloa ja optimismia ja vahvistat luottamusta itseesi.

3. Mieti, mistä saat työniloa. Työnilo näkyy tuloksissa ja työilmapiirissä sekä yritysten menestyksessä.

4. Harjoittele positiivista vuorovaikutusta työyhteisössäsi. Jokaisessa kohtaamisessa sinulla on tilaisuus synnyttää merkitystä toiselle ihmiselle ja levittää ympärillesi myönteisiä tunteita ja hyvinvointia.

Lähteet

Amabile, T. M. & Kramer, S. J. (2007). Inner Work Life. Harvard Business Review, 85(5): 72¬–83.

Avolio, B. J., Gardner, W. L., Walumbwa, F. O., Luthans, F. & May, D. R. (2004). Unlocking the mask: A look at the process by which authentic leaders impact follower attitudes and behaviors. [Review]. Leadership Quarterly, 15(6): 801–823.

Baker, W., Cross, R. & Wooten, M. (2003). Positive Organizational Network Analysis and Energizing Relationships. Teoksessa Cameron, E. K., Dutton, E. J. & Quinn, E. R. (toim.) Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 328–342.

Barsade, S. G. (2002). The ripple effect: Emotional contagion and its influence on group behavior. Administrative Science Quarterly, 47(4): 644–675.

Berscheid, E. & Lopes, J. (1997). A Temporal Model of Relationship Satisfaction and Stability. Teoksessa Sternberg, R. J. & Hojjat, M. (toim.) Satisfaction in Close Relationships. New York: Guilford Press, 129–159.

Cameron, K. S. (2008). Positive Leadership: Strategies for Extraordinary Performance. San Francisco: Berrett-Koehler Publisher, Inc.

Collins, R. (2004). Interaction ritual chains. Princeton, N.J.: Princeton University Press.

Cross, R., Baker, W. & Parker, A. (2003). What Creates Energy in Organizations? MIT Sloan Management Review, 44(4): 51–56.

Dutton, J. E. & Heaphy, E. D. (2003). The Power of High-Quality Connections. Teoksessa Cameron, J. D. K. & Quinn, R. (toim.) Positive Organizational Scholarship: Foundations of a New Discipline. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, 263–278.

EU. (2007). Fourth European Working Conditions Survey. Luxembourg.

Fischer, M. (2012). Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services. Towards positively deviant performances. Doctoral Thesis, Aalto University, Espoo.

Fischer, M. & Vainio, S. (2014). Potkua palvelubusinekseen – asiakaskokemus luodaan yhdessä. Helsinki: Talentum.

Folkman, S. (1997). Positive psychological states and coping with severe stress. Social Science & Medicine, 45(8): 1207–1221.

Fredrickson, B. L. (2001). The role of positive emotions in positive psychology: The broaden and build theory of positive emotions. American Psychologist, 56(3): 218–226.

Fredrickson, B. L. (2004). The broadenand- build theory of positive emotions. Philosophical Transactions of the Royal Society B: Biological Sciences, 359(1449): 1367–1377.

Fredrickson, B. L. & Branigan, C. (2005). Positive emotions broaden the scope of attention and thought of action repertoires. Cognition & Emotion, 19(3): 313–332.

Fredrickson, B. L., Joiner, T. (2002). Positive Emotions Trigger Upward Spirals Toward Emotional Well-Being. Psychological Science, 13(2): 172–175.

Fredrickson, B. L. & Losada, M. F. (2005). Positive Affect and the Complex Dynamics of Human Flourishing. American Psychologists, 60(7): 678–686.

Gittell, J., Seidner, R. & Wimbush, J. (2010). A Relational Model of How High-Performance Work Systems Work. Organization Science, 21(2): 490–506.

Jackson, M. C. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. United Kingdom: Springer US.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work. Academy of Management Journal, 33(4): 692–724.

Kopelman, S., Rosette, A. S. & Thompson, L. (2006). The three faces of Eve: Strategic displays of positive, negative, and neutral emotions in negotiations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 99(1).

Luthans, F., Avolio, B. J., Avey, J. B. & Norman, S. M. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction. Personnel Psychology, 60(3), 541–572.

McShane, S. & Von Glinow, M. (2007). Organizational Behavior (essentials). New York: McGraw-Hill.

Rowe, G., Hirsh, J. B. & Anderson, A. K. (2007). Positive affect increases the breadth of attentional selection. Proceedings of the National Academy of Sciences, 104(1), 383.

Seligman, M. & Csikszentmihalyi, M. (2000). Positive psychology: An introduction. American Psychologist, 55(1).

Avainsanat: , , , , , ,

Yhteistyökumppanit

STT Viestintäpalvelut
Gonin/Creative
GRANO
T-media

KIRJOITA VASTAUS AIHEESEEN

Sinun täytyy olla kirjautunut sisään kommentoidaksesi