Nykyinen ympäristömme on riisunut organisaatiot melko alastomiksi eri sidosryhmien analyyseille. Tähän vaikuttavat sekä sosiaalisen median vaikuttamiskanavat että uudenlaiset odotukset läpinäkyvyydestä. Kriisiviestinnän normalisoituessa traditionaaliset viestinnän keinot alkavat käydä liian hitaiksi ja reaktiivisiksi.

Särkymättömän viestinnän (Luoma-aho, 2011) idea on trimmata organisaatio joustavammaksi ja sopeutuvammaksi sisältä päin, paremmin muuttuvaan ympäristöön soveltuvaksi. Särkymätön viestintä on sidosryhmäoptimoitua, ja sen keskiössä ovat sidosryhmien ja asiakkaiden tarpeiden ja kokemuksien ymmärtäminen sekä organisaation roolin löytäminen näiden suhteen. Tämä muutos edellyttää kontrollin ideaalista luopumista, ja tärkeiksi nousevat skenaariokysymykset ja soveltaminen. Tulevaisuudessa viestinnän ammattilaisten tärkeimpiä kysymyksiä tuleekin olemaan ”miten toimimme, jos..?”

Johdanto

Viestinnän kehitys on suhteessa ympäristöönsä, ja samalla kun muutamme tapaamme viestiä, muutamme koko yhteiskuntaa (Shirky, 2008). Viestinnän ammattilaisilta vaaditaan entistä vahvemmin strategista ajattelua ja ketteryyttä navigoida haastavissa ympäristöissä (ProCom, 2012). Euroopanlaajuisesti viestinnän ammattilaisten työnkuvan kehitystä seuraavan European Communication Monitorin (2013) mukaan yli 70 % viestinnän ammattilaisista joutui turvautumaan kriisiviestintään kuluneen työvuotensa aikana. Kriisiviestintä on normalisoitumassa, ja opit, joita aikaisemmin varattiin vain hätätilanteisiin, alkavat olla tarpeellisia arkikäytössä. Tilannetta tietysti haastaa myös se, että samalla kun massaviestintä on vapautumassa vahvoista instituutioiden rajoitteista ja traditionaalinen mediakenttä pirstoutuu, suuri määrä erilaisia amatööriääniä kilpailee tästä tilasta organisaatioiden kanssa (Castells, 2009) sekä hyvillä että pahoilla tarkoitusperillä.

Tiedonhallinnan Cynefin-ajattelun mukaan (Snowden, 2000) yhteiskunnan kehitys on edennyt neljässä suuressa vaiheessa, joissa kaikissa viestinnälle on ollut omat rajoitteensa ja mahdollisuutensa. Näistä ensimmäinen maailma oli yksinkertainen, jossa selkeät syy-seuraussuhteet mahdollistivat sen, että hyvä viestintä oli tiedottamista, faktojen kertomista. Tässä ympäristössä benchmarkkaus onnistui, sillä ympäristö toimi kaikilla organisaatioilla samojen periaatteiden mukaan. Toisessa, monimutkaisessa maailmassa, tiedon rooli haastettiin ja analyytikoiden ja asiantuntijoiden rooli korostui. Tieto oli tosin vielä löydettävissä, ja viestinnästä tuli muuttuvien tilanteiden kuvaamista ja niiden vaikutuksien arviointia asiantuntijoihin tukeutuen.

Kolmannessa, vaikeaselkoisessa maailmassa, jossa osittain vielä toimimme, ei merkityksien ja vaikutussuhteiden ymmärtäminen enää onnistu etukäteen. Ulkopuoliset tekijät ohjaavat yhä enemmän organisaatioiden valintoja, ja tilanteet voidaan ymmärtää vasta jälkikäteen. Viestinnästä tuleekin suunnittelua ja ennakointia, mutta tutkimustietoa ja kokonaisuuksien ymmärtämistä tarvitaan entistä enemmän organisaation viestinnän onnistumiseksi. Kaoottisessa epäjärjestyksen maailmassa, joka on Cynefinin uusin maailmankuva, ei voida suunnitella tulevaa siinä määrin kuin aikaisemmin. Varautumisesta ja harjoituksista huolimatta viestinnän onnistuminen on kiinni muistakin kuin ammattilaisista. Ainutlaatuiset tilanteet tekevät viestinnästä tapauskohtaista, päätyökaluna on kriisiviestintä ja selviytymisehtona jatkuva ympäristön monitorointi.

Kriisiviestinnän rajoite on kuitenkin aina ollut sen reaktiivinen luonne: kriisi on jo tapahtunut, ja viestinnällä venytetään organisaation selviytymistä tilanteesta kunnialla. Korkean riskin organisaatioiden viestinnän tutkimuksen opit voivat auttaa ymmärtämään uutta ympäristöämme. Negatiiviset viestit ovat uskottavampia, sillä ne mahtuvat helpommin aikaisempien odotuksien malliin ja niiden diagnostisen arvon katsotaan olevan tarkempi (Siegrist & Cvetkovich, 2001). Entä jos voisimme rakentaa viestintää, joka pystyisi ennakoimaan kriisit, reagoimaan vasta syntyviin riskeihin ja rakentamaan organisaatioita sisältä päin niin joustaviksi, että kriisiviestintää ei tarvittaisikaan niin usein? Entä jos sidosryhmien odotukset ymmärrettäisiin jo ennen organisaatioiden päätöksentekoprosesseja? Jos viestinnällä voitaisiin rakentaa organisaation legitimiteetti niin vahvaksi, että turbulenssi ympärillä ei haittaisi, vaan tarjoaisi mahdollisuuden esitellä organisaation joustavuutta ja kykyä kohdata haasteita? Ideaalitilanne olisi, jos viestinnän kehitys olisi askeleen edellä ja mahdollistaisi organisatioiden menestyksen uusissa ympäristöissä.

Näistä ideoista kumpuaa särkymättömän viestinnän idea. Yli oppiainerajojen tutkijat ovat yksimielisiä avoimen viestinnän tärkeydestä monimutkaisessa ympäristössä (Conchie & Burns, 2008). Särkymätön on terminä lainattu Mustan Joutsenen kirjoittajalta Nassim Talebilta. Kirjassaan Antifragile Taleb (2012) selittää, millaisilla organisaatioilla on kyky selviytyä vahvan turbulenssin ympäristössä. Talebin mukaan ei-hierarkkiset, jatkuvasti toimintaansa luotaavat ja virheensä ajoissa huomaavat organisaatiot ovat parhaassa asemassa. Reagoimisesta tulisi siirtyä ennakointiin ja joustamiseen, ja mustavalkoisesta johtaja–alainen-ajattelusta tulisi luopua. Palaute ja vaikuttamiskanavien käyttö pitäisi tehdä yksinkertaiseksi, ja muutoksesta pitäisi palkita, ei rangaista. Yhteisöviestijöiden kansainvälisen yhdistyksen Global Alliancen Melbournessa tehdystä vuoden 2012 mandaatista löytyy samanlaista henkeä. Mandaatti julistaa tulevaisuuden organisaation olevan viestinnällinen organisaatio (communicative organisation), joka koostuu organisaation selkeästä luonteesta, vastuusta ympäröiville tahoille ja kyvystä kuunnella muita. Keskiössä on sidosryhmien ja asiakkaiden tarpeiden ja kokemuksien ymmärtäminen sekä organisaation roolin löytäminen näiden suhteen. Viestinnän tehtävä muuttuu entistä enemmän kuuntelemisen ja mahdollistamisen suuntaan: esiintyjästä auttajaksi ja kumppaniksi.

Teoriaa ja ajattelumalleja

Monia yhteiskunnallisia aatteita ja suuntauksia voidaan nähdä vaikutteina särkymättömän viestinnän taustalla. Notkean modernin (Bauman, 2000) mahdollistama liikkuminen sujuvasti kulttuurien ja roolien välillä kuvaa hyvin sitä näkökulmien kirjoa, joka organisaation on otettava kaikissa päätöksissään huomioon. Jatkuvan muutoksen lisäksi voidaan ajatella, että nyky-yhteiskuntamme on täynnä riskejä ja yllätyksiä, ja myös entistä enemmän täysin ennakoimattomia ”Mustia Joutsenia” (Taleb, 2007). Yllätyksellisyys haastaa myös viestinnän suunnittelun, ja monet pitkään toimineet monitoroinnin ja kehittämisen muodot käyvät turhiksi. Pelin säännöt muuttuvat koko ajan, ja sekä organisaatioilta että sen työntekijöiltä vaaditaan jatkuvaa oppimista. Voidaan myös nähdä, että olemme verkostoyhteiskunnassa, jossa pääsy oleelliseen tietoon tai tärkeisiin ihmisiin takaa menestyksen. Valuuttana tässä uudessa ympäristössä on huomio, ja palkkiona rahan lisäksi myös aineettomat arvot, kuten maine tai ansaittu luottamus. Ideaalina pidetään kykyä innovoida uusia suuntauksia ennen kilpailijoita, mutta toisaalta sidosryhmät odottavat organisaatioiden ottavan heidät yhä vahvemmin huomioon.

Särkymätön viestintä on ’sidosryhmäoptimoitua’: se rakentuu sidosryhmien kokemuksien ja suosituksien varaan.

Taulukossa 1 on summattuna nämä ja joitain muita trendejä ja teorioita, jotka auttavat selittämään sitä yhteiskuntaa, jossa organisaatiomme nykyään toimivat. Nostaisin näistä muita tärkeämmäksi yhden erityisen kiinnostavan teorian, joka on ikään kuin verkostoajattelun tai notkeuden jatketta: vaahtoyhteiskunnan. Särkymättömyys tulee tarpeeseen juuri vaahtoyhteiskunnan (Slosterdijk, 2011) idean myötä, sillä se kuvaa selvästi, miten monet muiden tahojen valinnat ja ratkaisut vaikuttavat lähes reaaliaikaisesti yksilöön ja organisaatioihin, kun ideat ja tilanteet leviävät vaahdossa.

Taulukko 1.

Särkymättömän viestinnän takaa löytyvät yhteiskunnalliset suuntaukset ja kehitykset.

Särkymätön viestintä taul 1

Vaahtoyhteiskunta-ajattelun mukaan yksilöt ja organisaatiot toimivat omissa pienissä kuplissaan, joissa he toisaalta eristäytyvät muista ja räätälöivät itse sisään tulevat viestinsä ja hakukonesisältönsä aikaisemman käytöksensä myötä, mutta samalla voivat vaikuttaa tarjontaan entistä vähemmän. Vaahdon kuplissa yksilöt ja organisaatiot joutuvat myös alttiiksi kaikelle muissa kuplissa tapahtuvalle haluamattaankin, osana vaahtoa. Vaahto myös haastaa ajattelemaan uusiksi metaforat, joita käytämme organisaatioista: traditionaalinen koneisto-organisaatio ei selviydy tässä liukkaassa ympäristössä, mutta elävä organismikaan ei välttämättä ole kotonaan vaahdossa.

Kun viestintä ei ole enää organisaatioiden kontrolloitavissa, toiminta siirtyykin erilaisille teema-areenoille (Luoma-aho & Vos, 2010) tai julkisuuskentille (Aula & Åberg, 2012). Teema-areena-ajattelun myötä viestinnän päätehtäväksi nousee kuunteleminen ja yhdessä toimiminen, ei vain omien viestien läpitunkeminen. Organisaatiot eivät voi enää määritellä sitä, mistä sidosryhmät ovat kiinnostuneita, vaan niiden on osallistuttava keskusteluihin muiden kanssa ja kyettävä tarjoamaan jotain uutta ja huomionarvoista. Hyvien tuotteiden ja palveluiden lisäksi sidosryhmille tarvitaan mahdollisuutta osallistua ja vaikuttaa organisaation toimintaan, ja engagement-ajattelu (Sloan & Oliver, 2013) sidosryhmien osallistamisesta ja tunteiden hyväksymisestä onkin nouseva trendi sekä markkinoinnin, mainonnan että yhteisöviestinnän tutkimuksen kentillä. Viestinnässä voidaan nähdä kaksi eri ajattelutapaa. Vanhan mallinen viestintä on tässä uudessa ympäristössä särkyvää, sillä se perustuu organisaation kontrolliin ja etukäteen tehtyihin suunnitelmiin, joita toteutetaan. Legitimiteetti oli riippuvainen siitä, minkälaisen imagon se onnistui luomaan itsestään ympäristön silmissä. Vanhan mallin viestintä koostui organisaation sisällä erilaisista prosesseista ja kuiluista – se oli ikäänkuin ’organisaatio-optimoitua’, ja logiikka ja odotukset saattoivat olla hyvinkin epärealistisia. Asiakassuhteita hoidettiin organisaation sisäisen palkitsemisen ja raportoinnin ehdoilla, ja yksiköiden rajat olivat selvät. Uudessa ympäristössä tämä ei enää onnistu, sillä luotujen mielikuvien sijaan sidosryhmien kokonaisvaltaiset kokemukset ovat nyt ratkaisevia. Organisaation kontrollista ja luoduista imagoista on siirryttävä aitouteen ja läpinäkyvyyteen.

Särkymättömän viestinnän tavoitteena on aina särkymätön organisaatio.

Särkymätön viestintä on ’sidosryhmäoptimoitua’: se rakentuu sidosryhmien kokemuksien ja suosituksien varaan. Särkymättömillä organisaatioilla on vahva sisäinen kulttuuri, joka ohjaa yksittäisiä strategioita vahvemmin sen suuntaa ja toimintaa. Särkymättömän viestinnän keskeinen tehtävä on siis ympäristönsä ja sidosryhmiensä kuuntelu, ja sen keskiössä on aina kysymys: miten asiakkaamme/ loppukäyttäjämme/ kansalaisemme/ potilaamme tämän kokee? Kun ymmärretään asiakasta ja viestintä rakennetaan asiakaskokemuksen mukaan, organisaatio ei halvaannu yllätyksistä eikä rakennu organisaatiorakenteiden ja prosessien varaan. Organisaatioissa tämä vaatii kuitenkin muutosta, sillä erilliset asiakaspalvelu, myynti, markkinointi, HR ja viestintäyksiköt eivät enää pärjää, vaan kaikkia tarvitaan yhdessä reaaliaikaisesti luomaan ehyt asiakaskokemus. Taulukko 2 havainnollistaa särkymättömän viestinnän ideaa suhteessa särkyvään viestintään.

Taulukko 2.

Särkymättömän viestinnän periaatteet verrattuna särkyvään yhteisöviestintään. (Sidosryhmien sijaan voidaan puhua myös asiakkaista, loppukäyttäjistä, kansalaisista, kuluttajista tai tilaajista).

Särkymätön viestintä taul 2

Samoilla linjoilla ovat myös viestinnän ammattijärjestöt. ProComin linjauksen (2012) mukaan viestinnän tulee olla ketterää, ja integroidun raportointimallin keskiössä ovat suhteet sekä pitkällä että lyhyellä aikavälillä. Särkymätön viestintä pohjautuukin aineettomien pääomien, kuten maineen ja luottamuksen varaan, ja se tukee organisaation identiteettiä ja vahvistaa organisaatiota sisältä käsin. Särkymättömän viestinnän keskiössä on henkilöstön hyvinvointi ja voimaannuttaminen sekä eettinen organisaatiokulttuuri (Kaptein, 2011), jossa eettisten valintojen tekeminen on luonnollinen osa organisaation arkea. Särkymättömän viestinnän kautta organisaation tavoitteet asetetaan realistisiksi (Luoma-aho, 2007), ja niiden saavuttamisesta palkitaan. Pääidea on kuitenkin siinä, että särkymätöntä organisaatiota markkinoivat sen luottojoukot (Luoma-aho, 2008): sellaiset sidosryhmät ja työntekijät, joilla on positiivisia kokemuksia organisaatiosta. Vain oman kokemuksen kautta kertovat ovat uskottavia lähettiläitä epävarmassa ympäristössä.

Särkymättömän viestinnän tavoitteena on aina särkymätön organisaatio. Iskuilta ei voida enää välttyä, mutta siihen voidaan vaikuttaa, miten organisaatio joustaa iskuissa ja muuttuu niistä. Viestinnän ammattilaisen tärkeimpiä kysymyksiä tulevaisuudessa onkin erilaisten skenaarioiden ymmärtäminen ja suora kysymys: ”Miten toimimme, jos..?”

Soveltaminen käytäntöön

Organisaatiot voivat testata särkymättömyyttään helpoiten kysymällä työntekijöiltään, asiakkailtaan tai loppukäyttäjiltään, minkälaisia heidän kokemuksensa ovat. Vasta kun näissä ryhmissä on enemmän faithholdereita (luottojoukkoja) kuin hateholdereita (vihajoukkoja), voidaan organisaatiota pitää särkymättömänä. Miten sitten rakentaa viestinnästä särkymätöntä käytännössä, kun aika on rajallista ja budjetti on mitä on?

Suurin muutos tapahtuu ajattelun tasolla: vaaditaan nöyryyttä, kuuntelemista ja jonkinasteista luopumista kontrollin illuusiosta, joka joissain organisaatioissa vielä istuu vahvasti. Luottojoukko-ajattelun hengessä särkymättömyyden rakentamisen voi aloittaa ilmaiseksi: omista työntekijöistä. Työilmapiirin on todettu vaikuttavan vahvasti organisaation tulokseen (Shuck & Reio, 2014), ja ainoastaan hyvinvoivat työntekijät ovat käytettävissä organisaation tuloksen parantamiseen pitkällä aikavälillä. Jos särkymätön viestintä perustuu selvään visioon siitä, mitä organisaatiossa ollaan tavoittelemassa, sen voi käytännössä pilkkoa sisäisen tiedonjaon ja läpinäkyvyyden lisäämiseksi. Johtamisessa tämä tarkoittaa siirtymistä jaettuun vastuuseen, mutta samalla myös työntekijöiden suurempia oikeuksia. Omista työntekijöistä tulee luottojoukkoja vasta, kun heillä on kokemus siitä, että heidän mielipiteillään ja kokemuksillaan on organisaatiolle merkitystä.

Käytännössä särkymätön viestintä edellyttää organisaatioilta viittä suurta siirtymää:

1) Maineenhallinnasta odotustenhallintaan

Maine on menneisyyden toiminnan summaa, mutta odotukset määräävät sen, ovatko yleisöt ja sidosryhmät kiinnostuneita ja halukkaita yhteistyöhön. Käytännössä tämä tarkoittaa sidosryhmien ja ympäristön kuuntelemista ja mukaan ottamista, ja uudenlaista läpinäkyvyyttä toiminnoissa.

2) Henkilöstön hallinnasta mahdollistamiseen

Jos henkilöstö nähdään korvattavana koneen osana, ei sitoutumista työhön tai edes itsensä kehittämiseen voi syntyä. Organisaation tulee mahdollistaa henkilöstön hyvinvointi ja omien tavoitteiden asettaminen. Tutkimuksien mukaan suurempi vapaus valita ja vaikuttaa omaan työhön lisää sekä tehokkuutta että viihtyvyyttä (Luoma-aho ym., 2012).

3) Viestimisestä kuuntelemiseen

Teema-areenoilla viestintä ei voi olla organisaation oman viestin työntämistä, vaan viestintä tulee entistä enemmän rakentaa yksilöiden suunnalta tarpeen tullen ”vedettävään” muotoon . Valmiista tiedotuksen massamuodoista tinkiminen voi tuntua työläältä, mutta asiaansa vaikuttavista asiakkaista tulee helposti organisaatiota tukevia luottojoukkoja, Heikot muutossignaalit voi kuulla ainoastaan kuuntelemalla.

4) Huomiosta vuorovaikutukseen

Vanhan mallin mukaan viestinnän vaikuttavuutta arvioitiin näkyvyyden perusteella, mutta meluntäyteisessä ympäristössä ratkaisevaa on vuorovaikutus: onko viestinnässä mahdollistettu eri tahojen osallistuminen ja vaikuttaminen? Tulos paranee, kun sekä sidosryhmät että henkilöstö saadaan yhteistyöhön (Fisher, 2012).

5) Strategioista kulttuurin kultivointiin

Sanonnan mukaan ”kulttuuri syö strategian aamiaiseksi”, ja pitkän tähtäimen kehittämisessä onkin tärkeää rakentaa organisaatioiden sisäinen toimintatapa niin vahvaksi, ettei jokaiseen muutokseen tarvita uutta strategiaa. Kulttuuria kasvatetaan pienin askelin yksi toimintatapa kerrallaan, joten ensimmäinen kehittämiskysymys kuuluukin, mitä hyviä tapoja voisimme nostaa ja tukea organisaatiossamme? Eettisen organisaatiokulttuurin ja turvallisuuskulttuurin rakentaminen osaksi organisaation arkea ovat hyviä aloituskohtia.

Viestinnän rooli ja henkilöstön merkitys heijastelevat usein organisaation johdon ihmiskuvaa: voidaanko ihmisiin luottaa yksilöinä, vai pitääkö heidän toimintaansa rajoittaa ja valvoa? Yksi tärkeä kehittämisen kohde olisikin turhista säätelyistä ja rajoitteista luopuminen, jolloin voitaisiin miettiä puhtaalta pöydältä, mikä saisi meidän organisaatiomme kestävämmäksi. Viestintä yksin ei voi muuttaa organisaatioita, mutta se voi toimia sytykkeenä suurempiin organisaatiomuutoksiin. Kaoottisessa ympäristössä se onkin oikeuden sijaan viestinnän ammattilaisten velvollisuus.

Näistä voit aloittaa

1) The Melbourne Mandate: A call to action for new areas of value in public relations and communication management. World Public Relations Forum, November 2012. Saatavilla verkossa: http://melbournemandate.globalalliancepr.org/wpcontent/uploads/2012/11/Melbourne-Mandate-Text-final.pdf

2) Luoma-aho, V. & Vos, M. (2010). Towards a more dynamic stakeholder model: Acknowledging multiple issue arenas. Corporate Communications: An International Journal, 15(3): 315–331. Saatavilla verkossa (tai: hakukoneeseen “towards a more dynamic stakeholder model”): https://www.academia.edu/297580/Towards_a_more_dynamic_stakeholder_model_acknowledging_multiple_issue_arenas

3) Luoma-aho, V., Vos, M., Lappalainen, R., Lämsä, A.-M., Uusitalo, O., Maaranen, P. & Koski, A. (2012). Added value of intangibles for organizational innovation. Human Technology: An Interdisciplinary Journal on Humans in ICT Environments, 8(1): 7–23. Saatavilla verkossa (tai: hakukoneeseen ”added value of intangibles for organizational innovation”: http://www.humantechnology.jyu.fi/archives/abstracts/luoma_aho-voslappalainen-lamsa-uusitalomaaranen-koski12.html

Lähteet

Aula, P. & Åberg, L. (2012). Leimahtavat julkisuudet – organisaatioiden uusi haaste. Teoksessa Karppinen, K. & Matilainen, J. (toim.): Julkisuus ja demokratia. Tampere: Vastapaino.

Bauman, Z. (2000). Liquid modernity. Cambridge: Cambridge polity press.

Beck, U. (1992). Risk Society. Kääntäjä: . M Ritter London: Sage.

Castells, M. (1996). The Rise of the Network Society. Oxford: Blackwell.

Castells, M. (2009). Communication Power. Oxford: Oxford University Press.

Conchie, S. M., & Burns, C. (2008). Trust and Risk Communication in High-Risk Organizations: A Test of Principles from Social Risk Research. Risk Analysis 28(1): 141–149.

Davenport, T. H., Beck, J. C. (2001). The Attention Economy: Understanding the New Currency of Business. Harvard: Harvard Business School Press.

Drucker, P. (1993). Post-Capitalist Society. New York: HarperCollins.

Estrin J. (2009). Closing the innovation gap: Reigniting the spark of creativity in a global economy. New York, NY: McGraw-Hill.

European Communication Monitor (2013). A changing landscape – Managing crises, digital communication and CEO positioning in Europe. Results of a survey in 43 countries. Saatavilla verkossa: http://www.zerfass.de/ecm/ECM2013-Results-ChartVersion.pdf

Fisher, M. (2012). Linkages between employee and customer perceptions in business-to-business services. Towards positively deviant performances. Väitöskirja, Aalto University, Industrial Engineering and Management. Saatavilla verkossa: http://lib.tkk.fi/Diss/2012/isbn9789526044743/isbn9789526044743.pdf

Fombrun, C. J. (1996). Reputation: Realizing Value from the Corporate Image. Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Giddens, A. (1999). Risk and Responsibility. Modern Law Review 62(1): 1–10.

Kaptein, M. (2011). Understanding Unethical Behavior By Unraveling Ethical Culture. Human Relations 64 (6): 843–869.

Luoma-aho, V. & Vos, M. (2010). Towards a more dynamic stakeholder model: Acknowledging multiple issue arenas. Corporate Communications: An International Journal. 15(3): 315–331.

Luoma-aho, V. (2007). Neutral reputation and public sector organizations. Corporate Reputation Review, 10(2): 124–143.

Luoma-aho, V. (2008). Viha, rakkaus ja stakeholder-suhteet. Teoksessa: Aula, P. (toim.) Kivi vai katedraali. Organisaatioviestintä teoriasta käytäntöön. Porvoo: Infor, 79–95.

Luoma-aho, V. (2013). Antifragile communication. Konferenssin avauspuheenvuoro “Why should I trust you? Challenges for communication in times of crises” Regional conference ICA/ACOP, Malaga 18.-19. Heinäkuu 2013 saatavilla verkossa: https://www.academia.edu/3991118/Antifragile_Communication

Luoma-aho, V., Vos, M., Lappalainen, R., Lämsä, A.-M., Uusitalo, O., Maaranen, P. & Koski, A. (2012). Added value of intangibles for organizational innovation, Human Technology: An Interdisciplinary Journal on Humans in ICT Environments, 8(1): 7–23. Saatavilla verkossa http://www.humantechnology.jyu.fi/archives/abstracts/luoma_aho-vos-lappalainen-lamsa-uusitalo-maaranen-koski12.html

Machlup, F. (1962). The Production and Distribution of Knowledge in the United States. Princeton: Princeton University Press.

Monge, P. R. & Contractor, N. S. (2003). Theories of communication networks. Oxford: Oxford University Press.

ProCom (2012). Kohti vuotta 2020. Strategista viestintää ja leimahtavia julkisuuksia. ProCom Yhteisöviestinnän periaatteet.

Schumpeter, J. A. (1934). The Theory of economic development: An inquiry into profits, capital, credit, interest and the business cycle. Cambridge: Harvard UniversityPress.

Shirky, C. (2008). Here Comes Everybody: The Power of Organizing Without Organizations. Penguin Press.

Shuck, B. & Reio, T. (2014). Employee Engagement and Well-Being: A Moderation Model and Implications for Practice. Journal of Leadership and Organizational Studies, 21(1): 43–58.

Siegrist, M. & Cvetkovich, G. (2001). Better Negative than Positive? Evidence of a Bias for Negative Information about Possible Health Dangers. Risk Analysis, 21(1): 199–206.

Simon, H.A. (1971). Designing Organizations for an Information-Rich World. The Johns Hopkins Press.

Sloan, P. & Oliver, D. (2013). Building Trust in Multi-stakeholder Partnerships: Critical Emotional Incidents and Practices of Engagement. Organization Studies. 34(12): 1835–1868.

Sloterdijk, P. (2011). Bubbles. Spheres Volume I: Microspherology, käännös: Wieland Hoban. Cambridge: MIT Press.

Snowden, D. (2000). Cynefin: a sense of time and space, the social ecology of knowledge management, Teoksessa Despres, C. & Chauvel, D. (toim.) Knowledge Horizons: The Present and the Promise of Knowledge Management. Oxford: Butterworth-Heinemann.

Taleb, N. (2007). The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable. New York: Random House.

Taleb, N. (2012). Antifragile: Things That Gain from Disorder. New York: Random House.

The Melbourne Mandate (2012). A call to action for new areas of value in public relations and communication management. World Public Relations Forum, marraskuu 2012. Saatavilla verkossa: http://melbournemandate.globalalliancepr.org/wp-content/uploads/2012/11/Melbourne-Mandate-Text-final.pdf

Zuboff, S. & Maxmin, J. (2002). The Support Economy. Why Corporations are Failing Individuals and the Next Episode of Capitalism. London: Penguin Books.

Lisää artikkeleita tältä kirjoittajalta:

Kirjoittajan arkisto

Avainsanat: , , , , ,

Kirjoittaja on Jyväskylän yliopiston Kauppakorkeakoulun viestinnän johtamisen professori ja ProComin puheenjohtaja. Twitter: @vilmaluo

Yhteistyökumppanit

STT Viestintäpalvelut
Gonin/Creative
GRANO
T-media

KIRJOITA VASTAUS AIHEESEEN

Sinun täytyy olla kirjautunut sisään kommentoidaksesi