ProComin johtokunnan jäsen, professori Leena Louhiala-Salminen piti mainion puheenvuoron viestinnästä liiketoimintaosaamisena Viestinnän prosessointi -kirjan julkistustilaisuudessa muutama viikko sitten. Leenan mukaan on itsestään selvää, ettei liiketoimintaa ole ilman viestintää. Mutta itsestäänselvyyden kääntöpuoli on se, että viestintä jää organisaatioissa käsitteenä epämääräiseksi hötöksi, josta on hankala saada kiinni.

Viestinnän jaottelu mikrotason kahdenkeskiseen keskusteluun ja viestittelyyn – käytännössä ihmisten johtamiseen sekä päivittäisten asioiden hoitoon ja niistä sopimiseen – sekä makrotason ammattimaisesti hoidettuun strategiaviestintään on yksi kelpo tapa saada ote viestinnästä nimenomaan liiketoimintaosaamisen vinkkelistä. Näistä jälkimmäinen on luonnollisesti viestinnän ammattilaisten heiniä.

Toimiva jaottelu ilman muuta – mutta yksi taso puuttuu. Mikro- ja makrotason välimaastosta löytyy viestinnän kenttä, jossa ehkä kaikkein eniten vaikutetaan siihen, miten organisaatio jatkossa pärjää. Kyseessä on muutoshankkeiden, projektien ja kehitysohjelmien kokonaisuus, joka ei välttämättä näy organisaatiokaavioissa ja jää siksi monen tutkan katvealueelle.

Hankkeiden viestintä on väliinputoaja: sen kunnolliseen suunnitteluun ja pyörittämiseen ei riitä kahdenkeskisen viestinnän osaaminen eikä liioin ammattimaisen viestintätoiminnon aika.

Kun hankkeiden viestintä on jätetty enemmän tai vähemmän projektiammattilaisten vastuulle, seuraukset ovat organisaatiossa muun muassa seuraavanlaisia: Aktiivisimmat projektit pommittavat organisaatiota viesteillä, jolloin harva rivityöntekijä pysyy kärryillä siitä, mikä on tärkeää. Passiivisimmat hankkeet taas viestivät niin harvoin, että henkilöstö ehtii jo unohtaa, miksi ne ylipäätään ovat käynnissä. Viestintätoiminto tuskailee, kun projektien tuottama viestintä ei ole linjassa ”makrotason” viestien kanssa. Ja kun projektitiimin työpäivät alkavat venyä yömyöhälle, hätäapuna ostetaan ulkopuolelta viestintäresursseja hoitamaan viestintää. Ja niin edelleen.

Mitä miettii johto? Etenkin isojen, koko organisaation kattavien muutoshankkeiden omistaja istuu yleensä organisaation johtoryhmässä. Jos hanke menee puihin, sen omistajan pää on vadilla ja haluttu muutos vaakalaudalla. Ehkäpä siksi 56 prosenttia liiketoimintajohdosta kokee saavansa viestinnältä vain kohtuullista tai huonoa tukea liiketoiminnalle (Communicea 2010).

Strategia- ja organisaatiomuutosten sekä ostettujen liiketoimintojen integroinnin onnistumisen riskit näkyvät yhä useammin organisaatioiden riskikartoissa. Helsingin Pörssin suurista yrityksistä 38 prosenttia on tunnistanut muutosjohtamisen onnistumiseen liittyviä riskejä.

Miten muutoshankkeiden viestintä sitten pitäisi hoitaa? Isoissa organisaatioissa edellytys erinomaiselle hankeviestinnälle on sen mallintaminen. Muutos ei jää sattuman varaan, kun viestintä viedään osaksi organisaation laajuista projektiohjeistusta, viestinnän tuen laajuus määritellään hankkeen tärkeyden mukaan, projektiviestintä kytketään strategiaviestintään, perustehtävät prosessoidaan, vastuut ja roolit lyödään lukkoon ja yhteiset viestinnän työkalut otetaan käyttöön.

Hankkeiden viestinnän mallintaminen ei ole rakettitiedettä, mutta raakaa työtä se vaatii – ja sinnikkyyttä työstää sitä yhdessä keskeisten ihmisten kanssa ja saada ihmiset käyttämään sitä. Vasta sitten päästään nauttimaan tuloksista: viestintä tehostuu, sen laatu ja yhdenmukaisuus paranevat, kaikkien aikaa säästyy – ja viestinnän tekijöiden työstä tulee mielekkäämpää.

Mutta ei hankeviestinnän mallintamisella yksin tehdä ihmeitä. Vasta kun strategiatason viestintä, hankeviestintä ja kahdenkeskinen viestintä – ovat kunnossa, viestintä todennäköisesti tukee liiketoimintaa erinomaisesti.

Avainsanat: hankeviestintä, prosessointi