Mahdanko olla kovin väärässä, jos väitän, että tuskin mikään muu koko työyhteisön asia on sellaisen jatkuvan arvioinnin kohteena kuin ylimmän johdon ja johtoryhmän tekemiset? Johdon puheet, muut viestit ja teot ovat työyhteisön keskustelun aiheina päivittäin - halusi johto sitä tai ei.

Näinä epävarmoina aikoina odotukset johdon ja johtoryhmien työtä kohtaan kasvavat. Selviääkö oma organisaatio muutosmylläkässä, osataanko tehdä oikeita päätöksiä ja miten päätöksistä viestitään? Paineita ja haasteita johdolla riittää.

Kollegani, valmentaja ja työnohjaaja Juha Arikoski on koulinut pitkään erilaisten organisaatioiden johtoryhmiä – sekä uusia, jonkin aikaa ja liiankin pitkään toimineita. Hänen yleisin huomionsa on se, että johtoryhmien suorituskyky on aina jonkinasteisessa vajaakäytössä. Syynä on usein dominoiva johtoryhmän vetäjä, joka ei halua hyödyntää johtoryhmänsä ihmisten kapasiteettia. Haasteena voi olla myös hallitus, jolta ei saada oikeanlaista tukea - hallitus joko jyrää tai on välinpitämätön.

Muita yleisiä johtoryhmän työhön liittyviä ongelmia ovat Arikosken mukaan liika keskittyminen arjen operatiivisiin asioihin sen sijaan että keskityttäisiin ennakointiin, tulevaisuuteen ja koko organisaation etuun. Painopisteen voisi Arikosken mielestä siirtää yhteiseen valmisteluun, jonka jälkeen puheenjohtaja voisi tehdä lopulliset päätökset.

Yleisiä ongelmia ovat myös liian suuret ja samanmieliset johtoryhmät. Niissä voitaisiin hyödyntää erilaisia näkökantoja, organisaation omia osaajia ja esim. asiakkaita. Tyypillisiä ongelmia ovat myös näennäisen tehottomat kokoukset. Niitä voitaisiin taklata toimivilla kokouskäytännöillä, joissa kukin jäsen kantaa vastuuta vuorollaan.

Arikosken mukaan paras keino edistää johtoryhmätyöskentelyä, on aloittaa sen kehittämistyö jo ryhmän perustamisvaiheessa.

Naiset ja nuoret vetureina

Johtoryhmien kehittämisen osana on usein käytetty johtajuuskäyttäytymisen arviointeja. Näitä 360-arviointeja on MIFissäkin ja sen yhdessä edeltäjässä Johtamistaidon opistolla tehty yli 30 vuoden ajan. Tulokset kertovat, että johtaminen on vuosien saatossa parantunut sen kaikilla eri tasoilla ylimmästä johdosta tiimivetäjiin.

Kiinnostavaa on se, että naisjohtajat saavat miesjohtajia parempia arvioita. Naiset menevät selvästi miesten edelle kaikilla johtamisarvioinnin osa-alueilla esim. toimeenpanossa ja ihmisten ymmärtämisessä.

Samaisissa tutkimuksissa ovat luupin alla myös eri ikäiset johtajat. Alle 35-vuotiaat johtajat saavat parhaimmat arviot, heikoimmin pärjäsivät yli 55-vuotiaat.

Kun näitä johtajuusarviointeja on toistettu, ovat tulokset olleet yleensä ensimmäistä mittauskertaa parempia. Tuloksista on otettu vaarin ja toimintaa on kehitetty mm. valmennusten, työnohjauksen ja coachingin avulla.

Johdon viestintä tökkii

Osana omaa työtäni tutkin johdon/johtoryhmien viestinnän onnistumista. Näissä mittauksissa on arvioinnin kohteena johdon lisäksi esimiesten ja asiantuntijoiden viestintä työyhteisön sisällä. Tutkimustulokset ovat johdon ja johtoryhmien osalta karua luettavaa.

Heikkoja arvioita annetaan erityisesti muutoksiin ja henkilöstöasioihin liittyvästä viestinnästä. Esimiesten ja asiantuntijoiden viestintäosaaminen menee näissä tutkimuksissa useimmiten johdon edelle.

Ne organisaatiot, jotka ovat rohkeasti lähteneet tutkimaan johdon viestintäosaamista ovat saaneet arvokasta tietoa kehittämistyötään varten. Tulosten perusteella johtoryhmien viestintää on kehitetty systemaattisempaan, avoimempaan ja dialogisempaan suuntaan. Viestinnän pohdinta on otettu johtoryhmän agendalle ja johto on miettinyt viestinnän kehittämistä yhdessä viestintäyksikön kanssa. Henkilöstöinfojen laajoista kalvosulkeisista ja yksisuuntaisista monologeista ollaan luopumassa ja nyt uskotaan aidon vuoropuhelun voimaan.

Tutkimukset osoittavat, että kehittämistyö kannattaa ja osaamista voidaan hioa. Kun johtoryhmä- ja viestintäosaaminen on kunnossa, näyttää johdon työskentelykin yhtenäiseltä ja yhdenmukaiselta. Seuraukset heijastuvat sekä talon sisälle että ulos.