Maaliskuussa 2012 tiedotusvälineet kohisivat Auto- ja Kuljetusalan Työntekijäliitto AKT:n lööppeihin päätyneestä kiusaamisjupakasta. Median ja monen viestintäammattilaisen kritiikki kohdistui etenkin AKT:n heikkoon kriisiviestintään. AKT ei tuntunut tunnistavan kriisiä, vaikka media revitteli räiskyviä otsikoita. AKT:n johto ei myöskään tullut tarpeeksi nopeasti esille asiassa. Tämä oli monelle viestinnän ammattilaiselle, mainio kriisiviestinnän tapausesimerkki, josta riittää keskustelua vielä pitkäksi aikaa.

Itse en kuitenkaan kiinnostunut koko asiasta niinkään perinteisenä kriisiviestintätapauksena. Itse asiassa AKT:n kriisi oli aika laimea, jos sitä tulkitsee kriisin määritelmän avulla. Kriisit ovat tyypillisesti yllättäen tai odottamatta esille nousseita tilanteita. AKT:n ongelmat eivät kasvaneet julkiseksi kriisiksi todellakaan odottamatta. Konfliktinhallinnan näkökulmasta kaikki merkit olivat sen sijaan ilmassa jo pitkään.

Kriisin syyt esille

AKT:tä läheltä seuranneiden on ollut pakko huomata organisaation vääjäämätön luisu kohti kriisiä. Jäljet johtavat viestintään; eivät kuitenkaan kriisiviestintään.

Viestinnän ohjenuorat kehottavat keskittymään kriiseihin valmistautumiseen ja viestintään kriisin uhatessa tai sen puhjettua. Tarkoituksena on valmistautua nopeaan reagointiin ja tuhojen minimoimiseen. Kriisin syyt jätetään perinteisesti tarkoituksella huomiotta. AKT:n tapauksessa tällainen ajattelu on tuhoon tuomittua. Kriisi olisi voitu ennakoida nimenomaan sen syihin keskittymällä.

Ulkopuolisen on mahdotonta tehdä tarkkaa analyysiä AKT:n ongelmista, mutta pari asiaa puhuu hyvinkin kriisialttiin organisaation puolesta.

Päällimmäiseksi esille nousevat kiusaamissyytökset, etunenässä viestintäpäällikkö Hilkka Ahteen ja puheenjohtaja Timo Rädyn paljon mediajulkisuutta saanut tapaus. Puhumattomuutta, epäasiallista käytöstä, epämääräiset potkut ja poliisitutkinta. Oli totuus mikä tahansa, käy tapauksesta selville, että organisaation oma kapasiteetti käsitellä konflikteja on ollut riittämätön. Myös AKT:n järkkymättömyys ja lakkoherkkyys työehtoneuvotteluissa kielivät lyhyen välin voittoja muiden kustannuksella vaalivasta konfliktikulttuurista. Vallan käyttö oman edun tavoittelussa pilkistää myös AKT:n sisäisissä selkkauksissa.

Mitä näistä sitten voi päätellä? Ainakin sen, että kriiseihin valmistautumisessa myös syyt kannattaa ottaa tarkasteluun, mielellään jo ennen kuin kriisi uhkaa tai puhkeaa.

Konflikti – Kriisin sosiaalinen sisarpuoli

Kriisit ovat mitä tahansa organisaatiota uhkaavia tilanteita. Konflikti on sen sijaan aina sosiaalinen. Kyse on ihmisten välisestä viestintätilanteesta, joka on ajautunut kriisiin.

Usein kuulee, että konfliktien käsittelyn pitäisi olla osa jokaisen työntekijän ja esimiehen perusvalmiuksia. Konfliktit ovat kuitenkin ihmisten välisen vuorovaikutuksen ääritilanteita, jotka vaativat rautaista asiantuntijuutta, jota edes harva viestinnän ammattilainen on koulutuksessaan saanut. Kun vastuu konflikteista on ”jokaisella työntekijällä”, ei vastuuta ole todellisuudessa kenelläkään. Viime kädessä vastuu sälytetään organisaation ulkopuolisille tahoille kuten työterveyshuollolle, lakimiehille ja viranomaisille. Näin kävi myös AKT:n tapauksessa.

Kolme ohjetta konfliktinhallinnasta

Esimiehet ovat keskeisessä asemassa organisaation toimivuuden ja kriisivalmiuksien kannalta. He ovat ensisijaisia henkilöitä, joiden puoleen käännytään erilaisissa ongelmissa. Kriisit ovat usein täysin organisaation kontrollin ulkopuolella. Konflikteihin pystyy sen sijaan onneksi vaikuttamaan.

1. Älä tukahduta erilaisia näkemyksiä. Esimiehet ovat nopeita ratkaisemaan eteen tulevia ongelmia. Heiltä odotetaan ratkaisuja ja heidät on siihen koulutettu. Konfliktit vaativat kuitenkin toisenlaista asennetta ja toimintaa. Pikaiset ratkaisut jättävät jälkeensä turhautumista ja tukahdutettuja mielipiteitä. On tärkeää ymmärtää, että kunkin osapuolen näkemyksen esille nostaminen on ensimmäinen ja merkittävä osa konfliktien käsittelyä.
2. Älä oleta tietäväsi mistä on kyse. Konflikteissa on harvoin kyse siitä, miltä pinnalta näyttää. Lähes järjestään kyse on jostain muusta kuin esillä olevasta asiasta. Ihmisillä on tapana muokata konfliktia siten, että se pääsee käsittelyyn. Esimerkiksi moni käsiteltäväksi päätynyt kiusaamistapaus on saattanut muuttua alkutilanteesta jo täysin.
3. Huolehdi omista konfliktinkäsittelytaidoistasi. Esimiesten työajasta jopa 40 prosenttia kuluu konflikteista keskustelemiseen. Hyvin pieni osa tästä on suoranaista konfliktien ratkaisua. Suurin osa ajasta menee epävirallisiin taustakeskusteluihin, joissa yrityksen konfliktikulttuuri loppujen lopuksi luodaan. Miten konflikteista keskustellaan, määrittää pitkälti, miten hyvin organisaatio selviytyy ulkoisista ja sisäisistä kriiseistä.

Mikä AKT:n kriisiviestinnässä meni vikaan? Ei välttämättä mikään. Perinteiset kriisiviestintäopit eivät olisi heitä juurikaan auttaneet. Se on kuitenkin varmaa, että konfliktinhallinnassa oli paljon parantamisen varaa.

Lisää artikkeleita tältä kirjoittajalta:

• Kuinka kohtaat vihaisen yleisön?

Kirjoittajan arkisto

Avainsanat: Auto- ja Kuljetusalan Työntekijäliitto AKT, esimiestyö, konfliktinhallinta, konfliktit, kriisiviestintä, ProComma 1/2013