Maailman suurin viestintätoimistojen ketju, Yhdysvalloissa päämajaansa pitävä Weber Shandwick julkaisi tänä syksynä 99 vinkkiä yrityksen kriisinhallintaan. Vapaasti suomennettuna niistä yhdeksän kuuluu seuraavasti:

1. Jokaisella kriisillä on oma rytminsä.
2. Piilottelu on vielä pahempaa kuin rötöstely.
3. Siirrä huomio siitä, mitä on tapahtunut, siihen, mitä pitäisi tapahtua seuraavaksi.
4. Käytä enemmän aikaa kuunteluun kuin puhumiseen.
5. Toimitusjohtaja on yhtiön maineenvartija.
6. Riko sääntöjä silloin, kun se on tarpeen.
7. Maineen palauttaminen on maratonmatka, ei sprintti.
8. Opi epäonnistumisesta.
9. Älä jää odottamaan kriisiä oppiaksesi nöyryyttä.

Kriisi yllättää aina. Se hiipii jostakin nurkan takaa tai hyppää pöydälle usein silloin, kun sitä vähiten odottaisi. Harvoin kriisiviestinnän lähtökohta on yhtä edullinen kuin oli British Airwaysillä tammikuussa 2008: Kiinasta palaamassa ollut jumbojetti joutui moottorivian takia tekemään pakkolaskun yhtiön kotikentälle, tavallisena perjantaina vähän puolen päivän jälkeen. Seurauksena oli yhdeksän lievästi loukkaantunutta, dramaattisen näköisesti vaurioitunut lentokone ja laaja mediahuomio.

”Asetelma oli paras mahdollinen hyvälle kriisin hoitamiselle!” hehkutettiin jälkeenpäin minulle ja muille yhtiön viestinnän tekijöiden kansainväliselle joukolle. Tilanteeseen oli valmis kriisiohje, käytäntöjä oli harjoiteltu ja kaikki tapahtui sekä operatiivisen johdon että viestinnän tekijöiden työpöytien välittömässä läheisyydessä.

Vasta testattu kriisiohje on luotettava

Amerikkalainen kriisiviestinnän guru W. Timothy Coombs on todennut, että ”Kriisi on arvaamaton, mutta ei odottamaton. Viisaat organisaatiot tietävät, että ne joutuvat kohtaamaan kriisejä, ne eivät vain tiedä milloin.” Kriisiuhkiin pitää siis varautua etukäteen, sillä kriisinhallintaa ja -viestintää on ikävä harjoitella tositilanteessa – vaikka se onkin epäilemättä mieleenpainuvin menetelmä harjaantua tällä alalla.

Varautuminen alkaa tietysti silkasta paperityöstä, organisaation oman kriisiohjeistuksen kirjoittamisesta. Tämä on kuitenkin vasta alkusoittoa. Uuvuttavan istumisen seurauksena saadaan ehkä turhankin paksu pumaska paperia. Kuka niitä ehtii lukemaan, siis tekstintekijöiden lisäksi? Ja millä sen kaiken muistaa? Sitä paitsi kun kriisi iskee päälle, ohje on töissä ja itse ihan muualla…

Kriisinhallinta on yhteispeliä. Sovittu toimintamalli täytyy saada kaikkien selkäytimeen, niin avainhenkilöiden kuin muidenkin toimijoiden osalta. Vähän kuin kertotaulut aikoinaan koululaisena – opettaja käski ajatella, että ne tulee osata lopottaa vaikka herätettynä kesken makeimpien yöunien!

Siksi harjoittelu on kriisivarautumisen vaihe kaksi – ja vaiheena aivan yhtä tärkeä kuin kirjoitustyö. Vasta se saa useimmat ihmiset sisäistämään ohjeistuksen omakohtaisesti. Mielenkiinto käytännön ratkaisuja kohtaan on silloin aivan uudella tasolla. Harjoitus myös varmistaa, että ihmiset tulkitsevat ohjeita samalla tavalla.

Sitä paitsi paraskin suunnitelma on luotettava vasta, kun sitä on käytännössä testattu. Asiat ja päätösketjut saattavat näyttää paperilla aivan harmonisilta ja hyviltä. Siitä huolimatta, että käytännössä asiat eivät vain yksinkertaisesti suju niin.

Harjoittelu kertoo, mitä hiontoja suunnitelmaan on syytä tehdä. Mikä viestiketju oli tehoton tai suorastaan toimimaton? Minne keskeisten henkilöiden aika hupenee? Mikä on oikea roolitus eri tehtäviin? Kuka onkaan organisaatiossa paras kiteyttäjä ja siksi ylivertainen lausunnonantaja tai viestien sparraaja?

Tehokkain harjoitus on kuin pienoisnäytelmä

Harjoittelua voi tehdä hyvin monella eri tavalla. Pienesti tai suuresti, laajasti tai suppeasti. Kevyimmässä mallissa mietitään harjoitustilanne, luodaan suoraviivainen ongelma ja sitten soitellaan oma väki läpi; jos meillä olisi nyt tällainen tilanne, mitä tekisit? Tällainen on melko helppoa toteuttaa säännöllisesti toistuvana sisäisenä testaustapana.

Tehokkainta on kuitenkin käyttää kriisivarautumisen keinona silloin tällöin ihan kunnon simulaatiota. Tällä tarkoitan sellaista tilannetta, jossa kriisiä harjoitellaan eteenpäin kulkevana, kumuloituvana tapahtumaketjuna. Yksi teko johtaa seuraavaan tilanteeseen, jossa vaaditaan taas jotakin muuta toimintaa, jossakin tietyssä aikaraamissa.

Tämäkin voi toki olla puhelinharjoitus, mutta tosielämä on myös muuta kuin puhelimessa puhumista. Tarvitaan tapaamisia ja kirjallista ilmaisua.

Laajimmillaan – ja parhaimmillaan – simulaatiot ovat huolellisesti käsikirjoitettuja näytelmiä. Tapahtumakuvauksen pohdintaa on ollut tekemässä pari ”myyrää” organisaation sisältä. Harjoituksen yksityiskohtien pitää olla uskottavia ja tilanteen haastava, mutta mahdollisuuksien rajoissa.

Suunnittelussa on iloa, jos apuna on myös ulkopuolisia tahoja. Kokenut simulaatioiden suunnittelija tuo harjoitukseen syvyyttä, jota ei omin voimin ehkä osattaisi hakea. Tieto siitä, mitkä ovat yleensä kriisiviestinnän ja kriisihallinnan heikkoja lenkkejä, auttaa kohdentamaan painetta potentiaalisiin heikkoihin kohtiin.

Oivalluksia oman kokemuksen kautta

Simulaation ideana on rakentaa osallistujille melkoinen henkinen paine lyhyeksi ajaksi, pariksi kolmeksi tunniksi. Kokemukseni mukaan tuo aika riittää hyvin ketjujen ja toimintamallien testaamiseen, oivallusten syntymiseen ja harjoituksen intensiteetin säilymiseen.

Harjoituksen osallistujan tärkein ohje on toimia siten, kuin toimisi oikeastikin siinä tilanteessa. Tapahtumavyöry alkaa hiljaisista signaaleista eli pienistä merkeistä tulevista vaikeuksista. Suunnittelijoiden tehtävänä on miettiä, miten harjoitus pysyy vain siitä tietoisten henkilöiden tiedossa, eikä tiedon leviäminen ulkopuolisille tahoille aiheuta todellista kriisiä.

Mikään kriisi ei synny tyhjiössä vaan tarvitsee ulkopuolista kuormitusta. Osallistujat saavat puhelinsoittoja organisaation toiminnan pääkohderyhmältä, sidosryhmiltä ja medialta, omalta väeltä tietenkin sekä seuraavat monenlaisia virtuaalikeskusteluja eri forumeilla.

Tärkeää oppia saadaan, kun alkutilanteessa avainhenkilöt ovat erillään toisistaan. Miten nopeasti tieto kulkee? Tavoittaako se riittävästi oikeita henkilöitä? Miten eri suunnilta tulevien informaatiorippeiden yhteen sovittaminen sujuu? Milloin kokoonnutaan ja missä, millä kokoonpanolla? Mitä päätöksiä tehdään ja missä vaiheessa? Millaisia viestejä annetaan ulospäin? Miten toimitaan sosiaalisen median luoman paineen suhteen?

Oleellinen osa kriisisimulaatiota on sen huolellinen purkaminen. Asiat ja kokemukset täytyy tuoreeltaan keskustella läpi; kuka teki mitä ja miten? Mitä oikeastaan olisi pitänyt tehdä tai sanoa? Ennen kaikkea, mitä ohjeeseen tulee koetun perusteella muuttaa? Tässä vaiheessa ei saisi olla kiire.

Mieleeni on lähtemättömästi jäänyt eräs viranomaisten kanssa läpiviety simulaatio, jossa harjoiteltiin jälleen kerran yhdessä kriisiviestintää ja kriisin hallintaa. Purkutilanteessa ammattipelastaja, monet laajaa valtakunnanjulkisuutta saaneet tilanteet kokenut toimija totesi: ”Nämä harjoitukset ovat niin hyödyllisiä. Aina oppii uutta!”

Niinpä. Esimerkiksi poliisi- ja pelastusviranomaisille kriisinhallinnan harjoittelu on osa normaalia arkityötä. Sitä sen pitäisi olla myös meille viestinnän ammattilaisille.

Avainsanat: kriisisimulaatio, kriisiviestintä, ProComma 1/2013