Menestyvä organisaatio hyödyntää työntekijöittensä osaamista monipuolisesti. Pelissä on luovuutta ja rohkeutta. Mitä se tarkoittaa viestinnän kannalta? Graduntekijä testasi tutkimustuloksiaan Ylessä, jonka viestinnässä työskenteli hiljattain.

Luovuus ja innovaatiot ovat nousseet 2000-luvulla keskeisiksi tekijöiksi organisaatioita tarkasteltaessa. Luovuutta pidetään avaintekijänä niin yksilöiden, ryhmien kuin kokonaisten kansakuntienkin menestykselle.  Vaikka ”vuorovaikutteisuus” nähdään usein innovatiivisen tai luovan organisaation keskeisenä ominaisuutena, viestinnän ja organisaatioviestinnän alalla aihetta on käsitelty niukalti.

Mistä puhutaan, kun puhutaan luovasta tai innovatiivisesta organisaatiosta? Luovuutta ja innovatiivisuutta on tapana tarkastella toisistaan erillään, vaikka pohjimmiltaan kyse on samasta asiasta. Siinä missä luovuus on kyky tuottaa uusia ja yllättäviä ideoita, innovatiivisuus on taito saattaa nuo ideat käytäntöön – toteuttaa luova idea onnistuneesti jossakin kontekstissa, kuten organisaatiossa. Luovassa organisaatiossa luovuuden ja innovatiivisuuden dynamiikka on otettu keskeiseksi tavaksi ajatella organisaation toimintaa ja toiminnan kehittämistä.

Miksi viestintä on tärkeää luovuuden kannalta? Koska innovaatioiden ytimessä on uuden tiedon tuottaminen – siis luovuutta edellyttävä toiminta – on luontevaa ajatella, että luovuuden edellytykset määrittyvät juuri viestinnästä käsin.

Luovuus viestinnällisenä ilmiönä

Käsittelin pro gradu -tutkielmassani Organisaation luovuus ja viestintä kompleksisuusteorian viitekehyksessä (2010) organisaatioiden luovuutta viestinnän tutkimuksen näkökulmasta. Yritin hahmotella tutkimuskirjallisuuden avulla, millaisia ulottuvuuksia organisaatioiden luoviin prosesseihin ja niiden johtamiseen liittyy, kun luovuuden ajatellaan syntyvän sosiaalisessa vuorovaikutuksessa eli viestinnässä. Päädyin lopulta malliin, jossa on kuusi ulottuvuutta: ärsyke, flow ja motivaatio, integroiva ja dissipatiivinen viestintä, palaute, luovuutta tukevat arvot sekä visio.

Perusmääritelmän mukaan luovuus on uutta, yllättävää ja hyödyllistä.  Lisäksi luovuus on tapana jakaa henkilökohtaiseen ”arkiluovuuteen” ja yhteisön tunnustamaan historialliseen luovuuteen. Luovuuden kriteerit ovatkin aina aika- ja kontekstisidonnaisia ja määrittyvät idean saajasta ja ympäröivästä yhteisöstä käsin. Tarkasteltaessa organisaation luovuutta tulee kuitenkin ottaa lisäksi huomioon ilmiön monikerroksisuus. Organisaatiossa luovuutta ilmenee niin yksilö-, ryhmä- kuin organisaatiotasolla. Organisaation kulttuuri ja rakenteet puolestaan vaikuttavat myönteisesti tai kielteisesti luovuuden edellytyksiin. Luovuuden näkeminen viestintäprosessina auttaakin hahmottamaan tätä monikerroksista kuvaa: luovuus syntyy ihmisten esittämien ideoiden ja ajatusten vuorovaikutteisessa verkostossa, jossa luodaan, käsitellään ja muokataan merkityksiä uudella, yllättävällä ja hyödyllisellä tavalla.

Mitä tällainen luova ideaverkosto sitten tarkoittaa viestinnän ammattilaisen näkökulmasta ja millaisia haasteita siihen liittyy? Eräs tärkeä tarkastelukulma organisaatioiden luovuuteen on luova ilmapiiri tai luovuutta tukeva organisaatiokulttuuri.  Organisaatiokulttuuriahan on se, kuinka organisaation jäsenet käsittävät oman organisaationsa, ja se puolestaan vaikuttaa heidän toimintaansa.

Seuraavaksi tarkastelen lyhyesti esimerkin kautta, millaisia haasteita ja mahdollisuuksia luova kulttuuri asettaa organisaation viestinnälle. Käsittelen case-kuvauksena Yleisradion strategiaprosessiin liittyvää muutosviestintää.

Case: Ylen muutosviestintä

Lokakuun 1. päivä Yleisradiossa julkistettiin uusi organisaatiorakenne osana strategiauudistusta. Muutosviestintä tapahtui intensiivisen, noin kolmen viikon, periodin sisällä. Nopealla aikataululla jalkautetun muutoksen viestiminen henkilöstölle oli merkittävä haaste.

Yhtiöviestinnän työtä helpotti se, että viestintä oli perusteellisesti ja etukäteen suunniteltua, ja yhtiön johto oli erittäin sitoutunut muutosviestintään. Keskeisenä viestinnällisenä haasteena oli saada noin 3200 henkeä työllistävä ja 20 paikkakunnalla toimivan organisaation henkilöstö sitoutumaan uuteen strategiaan.

Viestinnän suunnittelussa nousi esille Ylen ominaispiirre journalistiorganisaationa, jossa työskentelee suuri määrä kriittisiä ja analyyttisiä toimittajia sekä toisaalta omaan ohjelmaansa intohimoisesti suhtautuvia tekijöitä. Tämän vuoksi henkilöstön ottaminen mukaan suunnitteluun koettiin erityisen tärkeäksi sitouttamisen kannalta.

Strategian suunnittelusta tehtiin aidosti kollektiivinen prosessi tarjoamalla henkilöstölle mahdollisuus keskustella 10 päivän ajan uudesta strategiasta intranettiin perustetulla sivustolla. Keskustelua pohjustivat toimitusjohtajan esittämät argumentit toimintaympäristön muutoksista ja Ylen sisäisten prosessien tehostamistarpeista. Keskustelu jaettiin eri aihealueisiin, joista vastasivat johtoryhmän jäsenet. Heidän tehtävänään oli avata keskustelu, ottaa kantaa ja vastata esiinnousseisiin kysymyksiin. Kommentteja kertyi yhteensä 146, ja niistä esitettiin strategiajohtajan blogissa yhteenveto. Keskustelun tulokset vietiin johtoryhmän ja hallituksen käsittelyyn. Muita esiin nousseita kysymyksiä ja huhuja kommentoitiin avoimesti toimitusjohtajan videohaastatteluissa, infoissa sekä muun muassa strategiajohtajan blogissa. Alkuvaiheen kokemusten perusteella muutosviestinnällä saavutettiin sille asetetut tavoitteet, kuten avoin keskustelu, kiinnostuksen herättäminen, ja sitouttaminen, ja henkilöstö suhtautui muutokseen pääosin positiivisesti.

Ylen muutosviestinnästä nousee esiin piirteitä, jotka tukevat erityisen hyvin luovan organisaation dynamiikkaa: viestinnän avoimuus ja läpinäkyvyys, sitoutunut ja visionäärinen johto, uusi ja innostava strategia, luovaan ajatteluun kannustaminen sekä tarvittavista keskustelukanavista huolehtiminen.

Viestinnän lähtökohtana oli, että joka päivä uutisoidaan jotakin strategiaan liittyvää. Keskeneräisiä ja avoimia kysymyksiä tuotiin pöytään ja muutosta selitettiin hyvin perustelluin argumentein. Viestinnässä ei siis pelätty avoimen keskustelun ja keskeneräisten asioiden ”ryöpsähtämistä” tai hajottavaa vaikutusta, vaan päinvastoin avoimuus ja rehellisyys nostettiin tärkeiksi viestintää ohjaaviksi arvoiksi.

Lähtökohtana aidolle dialogille, jossa pyritään kuuntelemaan muita, on luottamus. Tässä mielessä yhtiön johto osoitti luottamusta henkilöstöä kohtaan kysymällä heiltä itseltään, mitä mieltä he ovat strategiasta ja sen yksityiskohdista ja kannustamalla kaikkia mukaan pohdintaan. Keskusteluun tarjottiin selkeät suuntaviivat ja välineet. Keskeneräiset asiat tuotiin rohkeasti pöytään. Lisäksi johto osallistui itse keskustelun kulkuun ja nosti sen tuloksia esiin näkyvästi.

Huomionarvoisia tekijöitä muutosviestinnän toteuttamisessa olivat myös yhtiöviestinnän mielikuvat työntekijöistä ja ”yleläisestä” kulttuurista. Kuva ihmisistä toisaalta analyyttisinä ja kriittisinä, toisaalta intohimoisina ja luovina, ohjasi myös viestinnän toimenpiteitä. Viestinnässä tuotettiin totuudenmukaista ja perusteltua tietoa ja pyrittiin jatkuvasti antamaan ihmisille mahdollisuus esittää omat kommenttinsa sekä osallistua suunnittelun eri vaiheisiin. Näin osoitettiin myös arvostusta luovan työn tekijöitä ja heidän työtään kohtaan.

Lopuksi

Organisaation luovuuden vaaliminen ja edistäminen on tärkeä tavoite; se paitsi tukee organisaation mahdollisuuksia menestyä, myös tekee organisaatiosta mukavamman paikan työskennellä . Luovuuden ja innovaatioiden tutkimus tarjoaa uuden, nykypäivän organisaation odotuksia vastaavan tarkastelukehyksen myös viestinnän osaajille ja tutkijoille. Ymmärrys luovan organisaation kulttuuria ja työprosesseja sekä henkilöstön kollektiivisen osaamisen hyödyntämistä kohtaan saattaa tulevaisuudessa muodostaa kilpailukykyisen lisän viestinnän ammattilaisen kompetensseihin.

Kirjallisuus

Woodman, R. W., Sawyer, J. E. & Griffin, R. W. 1993. Toward a theory of organizational creativity. The Academy of Management Review 18, 293–321.

Avainsanat: ProComma 1/2011