Tapahtui Kärsämäellä tällä viikolla: ”Ei tästä olla paljoa keskusteltu. Hän ei tule enää aamulla töihin, ja vararehtori hoitaa koulua”, kertoi Kärsämäen kunnanjohtaja Ylelle muutama tunti sen jälkeen, kun yläkoulun rehtorin Tuomo Pesosen kommentit oli julkaistu Ylen MOT:n nettijutussa. Rehtori vertasi jutussa koulussa tapahtunutta seksuaalista häirintää kouluruokaan ja antoi ymmärtää, että seksuaalista häirintää pitäisi pystyä sietämään. Lausunto johti välittömästi rehtorin hyllytykseen.

Tapahtui Oulussa tällä viikolla: Kaupunginvaltuuston jäsen Riikka Moilanen kutsui maanantai-iltana valtuuston kokouksessa päihdeongelmaisia ja kodittomia ihmisroskaksi. Kommentti liittyi keskusta-alueen siivoamiseen. Moilanen toimi tuossa vaiheessa vielä Pihlajalinnan Oulun toimitusjohtajana. Pihlajalinna ilmoitti Twitterissä heti maanantaina, ettei Moilasen kommentti ole yhtiön arvojen mukainen. Tiistaina Pihlajalinna kertoi, ettei Moilanen jatka Pihlajalinnan palveluksessa.

Onko kriisillä aina uhrinsa?

Kärsämäen ja Oulun tarinat ovat hyviä esimerkkejä siitä, miten rasvattuina pörssiyhtiöiden ja kuntien prosessit parhaimmillaan toimivat kriisin hetkellä. Kohun keskellä nopea reagointi ja vastuullisuuden osoittaminen ovat kriisiviestinnän peruspilareita. Usein tämä tarkoittaa, että ovi käy. Viestintätoimisto Ground Communicationsin tekemän kyselyn mukaan kriisit johtavat henkilövaihdoksiin joka viidennessä organisaatiossa.

Toisaalta erityisesti Moilasen tapaus herätti kysymyksiä, ovatko tuomiot liiankin pikaisia ja pitkälle vietyjä. Moilanen kertoi Kalevan haastattelussa tarkoittaneensa sanavalintaansa aasinsillaksi, mutta myönsi sen olleen ajattelematon ja pyysi anteeksi. Vahinko oli kuitenkin jo tapahtunut, ja Moilanen sai kenkää.

Kriisiviestintä vaatii tilanneherkkyyttä

Sosiaalisen median luonne on muuttunut yhä sensaatiohakuisemmaksi ja polarisoituneemmaksi. Somekohuja tulkitaan nyt kriittisemmin kuin pari vuotta sitten. Kriisiviestintä vaatii tilannetajua ja herkkyyttä tulkita – ja olla ylitulkitsematta ­­– ympäristön viestejä.

Helsingin Sanomien uutispäällikön Jussi Pullisen Twitter-kommentti herätti hyvän keskustelun siitä, johtuvatko yritysten antamat pikapotkut sosiaalisen median paineesta vai ihan aiheesta.

Kun yritykset ovat virittäneet kriisiviestinnän prosessinsa some-kommenttien pelossa supernopeiksi, niin onko tästä nopeudesta (joka johti pikapotkuihin) nyt tulossa firmoille mainehaitta?

Mielipiteet somesta muuttuneet vuodessakin paljon, onko kriisiviestintä jäänyt jälkeen?

— Jussi Pullinen (@JussiPullinen) September 12, 2018

Pullinen esitti myös kysymyksen, onko kriisiviestintä jäänyt tässä ajassa jälkeen. On jäänyt, jos sitä tehdään saman kaavan mukaan tilanteesta riippumatta. Mistä tilanneherkkyys on sitten kiinni? Luottamuksen säilyttämisestä.

Yritys ei voi menettää asiakkaidensa luottamusta, koska se vaikuttaa suoraan liiketoimintaan. Luottamus mitataan välittömästi ja siksi toimenpiteiden on oltava nopeita, vaikka niissä olisi kielteisetkin seurauksensa. ”Pienimmän riskin kalkylointia”, kuten ympäristöministeriön tieto- ja viestintäjohtaja Jussi Salmi hyvin Twitterissä analysoi.

Just näin. Jos Pihlajalinna ei olisi heti reagoinut, se olisi saattanut menettää yritysasiakkaita, jotka olisivat pelänneet omien asiakkaiden menetyksiä jne. Pienimmän riskin kalkylointia.

— Jussi Salmi (@jussivhsalmi) September 12, 2018

Luottamus perustuu arvoihin, joiden takana organisaatio kertoo olevansa. Jos toiminta tai organisaation edustajien kommentit ovat arvojen vastaisia, selittelyille ei ole tilaa, kuten Pekka Sauri omassa twiitissään kuvasi.

Arvojen merkitys on korostunut organisaatioissa. Viime aikojen pikapotkut (Pori Jazz, Oulu, Kärsämäki) liittyvät juuri arvojen tahraamiseen, josta maineriski koko organisaatiolle.

— Pekka Sauri (@pekkasauri) September 12, 2018

Ennakointi auttaa kriiseissä ja niiden ehkäisyssä

Puolet Groundin kriisiviestintäkyselyyn vastanneista organisaatioiden johtajista ja viestintäjohdosta pitää akuutteja virheitä, kuten somemokia, potentiaalisimpina kriisien aiheuttajina. Möläytyksiltä ei varmasti vältytä tulevaisuudessakaan, mutta miten niiden vaikutuksia voitaisiin vähentää?

Kärsämäen ja Pihlajalinnan tapauksissa toiminta kriisitilanteessa vaikutti suunnitelmalliselta ja tilanteeseen reagoitiin nopeasti. Näin ei aina ole. 41 prosenttia kriisiviestintäkyselyn vastaajista koki, ettei kriisitilanteeseen oltu varauduttu omassa organisaatiossa kovin hyvin ja 63 prosenttia oli sitä mieltä, ettei kriisitilanteita varten oltu harjoiteltu riittävästi.

Kaikkeen ei voi varautua. Skenaarioiden ja toimintatapojen hahmottaminen auttaa silti jopa ehkäisemään kriisejä – ja antaa mahdollisuuden tilanneherkkyydelle, kun sitä vaaditaan.