Tuli kiire hankkia bisneskirja, jonka otsikko yhdistää kaksi hyvin mielenkiintoista sanaa: kulttuurin ja strategian. Asta Rossin kirjassa Kulttuuristrategia (Helsingin Kamari Oy 2012) on kysymys siitä, miten ihmisiä johdetaan, millaisia arvoja yritys hengittää ja millä kannustimilla tulosta syntyy. Hyvä yrityskulttuuri kun tarkoittaa hyvää bisnestä.

Yritysstrategiasta yrityskulttuuriin

Yrityskulttuurin nostaminen strategian yläpuolelle kuulostaa paitsi tuoreelta myös viisaalta. Muistattehan Nokian tarinan muutamia vuosikymmeniä sitten?  Nokia Way eli sen tapa toimia pääsi keskeiselle sijalle talousmenestyksen salaisuuksia etsittäessä.

Omaan työpaikkaan liittyvistä tunnelmista puhuminen ja etenkin niiden ajatteleminen on meidän kaikkien olennaista arkea. Kuinka usein sinulla tai minulla tulee pohdituksi, miksi teemme asioita kuten teemme? Voisiko asenne olla jokin muu, ja mihin se sitten johtaisi? Olennainen ja onnellisuus kuuluvat yhteen.

Millainen on tunnelma, kun saat pomolta haasteen, suuremman kuin juuri nyt jaksaisit kantaa? Lähdetkö aamulla tekemään voittoja ja näyttöjä huippukivojen työkavereiden kanssa, vai onko parempi työpaikka jo mielessäsi?

Kirjan kirjoittaja omistaa Suomen Great Place to Work ®Instituten. Tällaisen instituutin olemassaolo paljastaa, että työpaikan kulttuurilla on merkitystä. Näiden instituuttien tehtävänä on kilpailuttaa yrityksiä, valita Suomen parhaat työpaikat. Parhaiden listalle pääsy vahvistaa työpaikan sisäistä yhteenkuuluvuutta ja firman brändiä. Hiljattain viestintätoimisto Communicea nousi pienten organisaatioiden sarjassa sijalle 10 Suomen parhaat työpaikat 2012 -tutkimuksessa.

Hyvä yrityskulttuuri syntyy luottamuksesta

Kirjan sisältö hakee esimerkit yrityksistä, joita on hiljattain palkittu Suomessa. Tyylilajiksi on valittu amerikkalainen ”näin menestyt” -proosa.  Yrityskulttuurien ääripäiksi on valittu ”kaupankäyntikulttuuri” ja sen vastapainoksi ”giftwork-kulttuuri”.

Teos tähdentää, että hyvä yrityskulttuuri ei synny sattumalta, sitä pitää johtaa.  Johto kirjaimellisesti ”istuttaa” yrityskulttuurin. Useimmiten tämä tapahtuu tiedostamatta. Otan esimerkin omasta viitekehyksestä. Suosimalla yhdistystoiminnassa omaa kaveripiiriäsi, tulet varmasti istuttaneeksi siemenen sisäpiiriläisyydestä. Se taas on vastoin yhteisöllisyyden ja riippumattomuuden periaatteita.

Suuremmassa yrityksessä kulttuuriin liittyvät asiat ovat monimutkaisia, mutta tiedostettuina ja oikein johdettuina todellisia menestystekijöitä. Yksi tärkeimmistä hyvän yrityskulttuurin perustoista on luottamus. Kuinka usein olemmekaan ylittäneet itsemme vain siksi, ettemme ole halunneet tuottaa työkaverille tai pomolle pettymystä? Luottamus on kaiken hyvän alku todistavat myös kirjan tarinat.

Mikä on hyvää yrityskulttuuria? Toimitusjohtajat kertovat

Kirjoittajaa itseäänkin taitaa vaivata kirjan hyvän perusviestin yksinkertaistaminen ja makea markkinointihenkisyys. Koska kirjan tarinat nousevat kilpailumateriaaleista, on positiivisuus ymmärrettävää. Arvioinneissa harvemmin avataan yrityksen luurankokaappeja. Niitäkin kuitenkin löytyy, uskoisin, todella hyvistäkin firmoista. Kukaan kun ei ole täydellinen, paitsi kapteeni.

Hyvän yrityskulttuurin johtaminen on purettu kirjassa yhdeksään fokusalueeseen, joita ovat mm. innostaminen ja välittäminen.  Kirjassa havainnoidaan alueita tarinoin. Mukaan ovat päässeet mm. Management Events, Microsoft, Novia, Reaktor, Futurice, Pipelife…

Yritysten toimitusjohtajien omat kertomukset siitä, mistä se hyvä kulttuuri heillä on rakentunut kiinnostaa, mutta kirjan vastakkainasettelu hyvään ja huonoon nakertaa yritysstrategian uskottavuutta. Meillä Suomessa kun ajatellaan, että asiat ovat useimmiten harmaita ”sekä-että” kuin mustavalkoisia ”joko-tai”.

Kirjan kuvitus kertoo omaa kieltään yrityskulttuureista.  Esimerkiksi Ikeassa yrityskulttuurista kerrotaan Value driven -rintanappien avulla. Kirjan nostona Ikean kohdalla sanotaan ”…jokainen tulija tekee myös intervention yrityskulttuuriin.” En kuitenkaan usko, että Ikean kokoisessa yrityksessä kuka tahansa pystyy varsinaiseen interventioon. Interventio kun tarkoittaa väliintuloa, puuttumista, jonkinasteista vastakulttuuria. Itsekin suuressa yrityksessä toimineena tiedän, että vahvakin persoona ilman suurta asemaa on enimmäkseen pelkkää öljyä koneistossa. Pienessä yrityksessä interventio on toki mahdollista.  Interventio tarkoittaa eri asiaa lakikielessä eli sovittelua tai välittämistä. Siitä lieneekin Ikean tarinan kohdalla kysymys.

Kuuntele!

Suomen parhaat työpaikat -tutkimuksen yleisen sarjan voittaja on ollut useana vuotena (2008–2011) ohjelmistotalo Reaktor. Euroopankin tasolla tämä yritys on yltänyt kolmen kärkeen useana vuonna.  Työntekijä sanoo, että ”Reaktor ei ole minulle vain työpaikka vaan kanava, jonka kautta voin konkreettisesti parantaa maailmaa”.  Toinen sanoo, ettei tiedä mitä tekisi, jos Reaktor lakkaisi olemasta: ”En voi kuvitella työskenteleväni missään muualla”.

Asiat yrityksen sisällä ovat varmasti hyvin, jos perustunnelmat työntekijöillä ovat tällaisia vuodesta toiseen. Koska Reaktor on reilussa vuosikymmenessä voimakkaasti kasvanut 150 henkilön ohjelmistotaloksi, hommaan tarvitaan jo todellista johtamista.

Hyvä yrityskulttuuri antaa mahdollisuuden myös erimielisyydelle ja rakentavalle arvostelulle – jatkuvalle kehitykselle. Pipelifen tarina korostaa kirjassa tätä työntekijöiden jatkuvaa kuuntelemisen taitoa. Yrityksen kulttuurin vahvat ominaispiirteet kun voivat ajan mittaan painottua väärin tai vaikkapa veltostuttaa. Eikö ”Nokian tavassa” toimia löydetykin kompastumista omaan erinomaisuuteen silloin, kun tulosnäkymät heikkenivät joitakin vuosia sitten?

Vahvan yrityskulttuurin vaaroista ei kirja kerro mitään. Tämänkaltaista pohdintaa jäin kuitenkin kaipaamaan kirjasta, joka esittelee kulttuuristrategian kokonaisvaltaisena uutena näkökulmana johtajuuteen.

Lisää artikkeleita tältä kirjoittajalta:

• Uteliaana uusiin horisontteihin
• Ajattele isosti pienissäkin teoissasi
• Työelämässä pärjää viestimällä, ei kiusaamalla

Kirjoittajan arkisto

Avainsanat: johtaminen, Kulttuuristrategia, organisaatiokulttuuri, työpaikka