Tämän päivän työelämään vaikuttavat monet muutosvoimat, joista yksi merkittävimmistä on digitalisaatio. Toimialat muuttavat muotoaan, ja uusia haastajia tulee yllättävistä suunnista. Takavuosien menestys ei merkitse ruusuista tulevaisuutta. Pikemminkin arvioidaan, että suurin osa Fortune 500 -yrityksistä putoaa nykyisen kehityksen kelkasta, koska uuden innovointi ja ennen kaikkea organisaation muutos on vaikeaa.

Organisaatiot joutuvat tekemään strategisia päätöksiä tilanteessa, jossa maailma ympärillä muuttuu nopeasti ja tulevaisuuden ennustaminen on lähes mahdotonta. Samalla monet perinteiset strategisen johtamisen totuudet ja työkalut on aika kyseenalaistaa. Ne ovat syntyneet aikana, jolloin toimintaympäristö oli toisenlainen. Pyrkimys ennusteiden laatimiseen ja pitkät suunnitteluprosessit eivät palvele enää nykyorganisaatioiden tarpeita. Strategia ei ole myöskään enää pelkästään johdon asia, vaan strategista ajattelua tarvitaan organisaation eri tasoilla.

Ketteryys korvaa raskaat strategiaprosessit

Muutokset toteutuvat parhaiten, kun henkilöstö on mukana pohtimassa strategiaa. Yhä harvemmin on ylipäätään järkevää erottaa strategian suunnittelua ja toimeenpanoa toisistaan.

Digiajan strategiatyössä korostuvat

  • Laaja-alainen osallistuminen
  • Asiakaslähtöisyys ja empatia
  • Luovuus ja innovointi
  • Ketteryys ja nopeat syklit
  • Kokeilut ja oppiminen
  • Iterointi ja pivotointi
  • Verkostot ja ekosysteemit

Strategiatyö nähdään yhä useammin jatkuvana. Siilojen sijaan toimitaan poikkifunktionaalisissa tiimeissä. Diversiteetti on tärkeää, jotta keskusteluun saadaan laajasti erilaisia, jopa ristiriitaisia näkökulmia. Päätöksiä ja toimintaa ohjaavat ennen kaikkea asiakkaan tarpeiden, ongelmien ja kokemusten syvällinen ymmärtäminen sekä asiakkaan asemaan asettuminen.

Tarvitaan uuden oppimista ja vanhasta irti päästämistä

Monelle organisaatiolle suurin haaste on kulttuurin muutoksen johtaminen. Perinteisesti on optimoitu tehokkuutta, usein luovuuden ja luottamuksen kustannuksella. Vastuun antaminen ja kantaminen ei ole tietenkään helppoa, jos toiminta on vuosia nojannut sääntöihin ja kontrolliin. Ensimmäinen askel muutokseen on kyky myöntää, että tavoiteltu kulttuuri ei vastaa todellisuutta.

GE on esimerkki perinteisestä organisaatiosta, jossa todettiin, että tavoiteltu strategian muutos ei ole mahdollinen ilman mittavaa kulttuurin muutosta. Yhtiössä lanseerattiin FastWorks-ohjelma, jossa pyritään ottamaan oppia Piilaakson startup-yritysten toimintamalleista. Kaiken keskiöön on asetettu asiakas, jota pyritään palvelemaan nopeammin ja paremmin. Tässä onnistuminen edellyttää hankkiutumista eroon raskaasta vuosisuunnittelusta, turhasta byrokratiasta ja keskitetystä päätöksenteosta. Tilalle halutaan ketterä, yksinkertainen ja nopeisiin kokeiluihin kannustava organisaatio, jossa strategiatyö ja uudistuminen on jatkuvaa.

Kelkan kääntämiseksi tarvitaan pitkäjänteistä työtä. Johdon sitoutuminen ja esimerkki sekä konkreettiset muutokset organisaation käytännöissä ovat tärkeitä, jotta päästään sanoista tekoihin. Niin kulttuurin kuin strategiankin muutos edellyttää myös aktiivista vuorovaikutusta paitsi organisaation sisällä myös sidosryhmien kanssa.

Viestinnän rooli korostuu työelämän ja teknologian murroksessa

Mikä on viestijöiden rooli jatkossa? Ei ainakaan hiipuva. Nopea tahti vaatii organisaatioilta vahvoja viestinnän valmiuksia, joita punnitaan erityisesti yllätysten ja kriisien keskellä. Hyvä johtaminen korreloi hyvän viestinnän kanssa – erityisesti aikana, jolloin yhä useampia työntekijöitä motivoi rahan sijaan työn tarkoitus ja työyhteisö.

Muutosten kourissa myös viestijöiden työtä on syytä tarkastella kriittisesti. Korkea kunnianhimon taso ei riitä, jos keskitytään vääriin asioihin. Viime kädessä viestinnän onnistuminen mitataan kyvyssä edistää oman organisaation liiketoimintaa. Samalla on hyväksyttävä saavutusten väliaikaisuus ja muutoksen jatkuminen. Monet tänä päivänä mainioilta tuntuvat käytännöt näyttävät todennäköisesti viiden tai kymmenen vuoden päästä lähinnä huvittavilta.

Piilaaksossa toimiva Institute for the Future arvioi, että vuoteen 2025 mennessä tapamme viestiä, tehdä yhteistyötä ja luoda suhteita muuttuu radikaalisti. Viestintä on hajautunutta, erilaisia sensoreita on kaikkialla ja ison osan viestinnän rutiineista hoitavat koneet keskenään (machine-to-machine communications). Tärkeiksi muodostuvat muun muassa datan omistamiseen, yksityisyyteen ja autenttisuuteen liittyvät kysymykset. Ihmisten toimintaa ohjaavat joka tapauksessa edelleen inhimilliset tarpeet ja motivaatiotekijät, joiden tunteminen ja tulkitseminen on tärkeää.

Viestinnän tempo, laajuus ja välineet ovat muuttuneet monella tapaa jo nyt ja siinä samalla viestinnän ammattilaisten työ. Jo aikoja sitten vanhentunut on ajatus viestijöistä ainoastaan sisällön tuottajina ja levittäjinä, puhuttiin sitten perinteisistä kanavista tai sosiaalisesta mediasta. Viestijöillä on tärkeä rooli organisaation tuntosarvina, oivaltajina, johdon, esimiesten ja koko henkilöstön sparraajina, kumppaneina strategiatyössä sekä uudenlaisen kulttuurin ja yhteisöllisyyden rakentajina. Viestinnän strateginen rooli korostuu digiaikana.

 

Avainsanat: , , , , , , ,

Hanna Maula asuu Piilaaksossa ja työskentelee vierailevana tutkijana Stanfordin yliopistossa. Hän tutkii organisaatioita ja johtamista sekä kirjoittaa, coachaa ja konsultoi. Hanna on toiminut aiemmin viestintätehtävissä Suomessa mm. Aalto-yliopiston ja Neste Oilin viestintäjohtajana. Hän on yksi joulukuussa julkaistavan Digiajan strategia -kirjan kirjoittajista. @MaulaHanna

Yhteistyökumppanit

STT Viestintäpalvelut
Gonin/Creative
GRANO
T-media

KIRJOITA VASTAUS AIHEESEEN

Sinun täytyy olla kirjautunut sisään kommentoidaksesi