Organisaatioilta odotetaan yhteiskunnassamme eri asioita kuin vuosikymmen sitten. Vaikka avoimuus ja nopeus ovatkin hallinneet viestinnän ideaaleina jo pitkään, on näyttämölle astunut viime vuosien paljastusskandaalien, tietovuotojen ja yhä vahvistuvan faktantarkistustarpeen myötä uusi vaatimus: läpinäkyvyys. Läpinäkyvyyden tarve on kasvussa, koska sen puutteen on huomattu vaikeuttavan sekä yksilöiden, organisaatioiden että koko yhteiskunnan toimintaa. Yksilöiden eläessä entistä vahvemmin omissa viestintäkuplissaan valitsemiensa streamien ja feedejen armoilla, tulee keskeiseksi ymmärtää, kenen viestejä vastaanotamme? Mediatutkimuksessa on jopa ehdotettu, että ”läpinäkyvyys olisi uusi objektiivisuus”, jolloin puolueettomuuden voisi korvata vain kertomalla avoimesti kaikki oleelliset sidokset ja vaikuttamisen keinot. Läpinäkyvyys toimii kuitenkin vain, jos sidosryhmät kokevat sen onnistuneen: enää ei riitä sen tiedon paljastaminen, jonka olettaa olevan tärkeää sidosryhmille. Ison datan aikakautena on tärkeää tuoda julki se, mitä sidosryhmät itse pitävät tärkeänä ja tarpeellisena. Viestintä ei ole enää organisaation kertomuksia itsestään, vaan vuoropuhelua sidosryhmien kanssa. Viestinnän ammattilaisten tehtäväksi nouseekin sidosryhmien läpinäkyvyysodotuksien monitorointi ja ymmärtäminen. Läpinäkyvyystarpeita ennakoivat organisaatiot pärjäävät tulevaisuudessa muita paremmin.

Johdanto

Läpinäkyvyys ei ole enää vain termi, joka toistuu juhlapuheissa ja yhteiskuntavastuuraporteissa, vaan siitä on tulossa yksi viestinnän perusvaatimus yhteiskunnassamme. Pohjoismaisissa yhteiskunnissa, joissa viestinnässä vallitsee avoimuusperiaate (Erkkilä 2012), avoimuus ja läpinäkyvyys ovat olleet jo pitkään yleisiä hyveitä, mutta myös suljetuimmissa ympäristöissä ne ovat nousemassa tärkeiksi. Läpinäkyvyys on yhdistetty myös toimivaan demokratiaan, yhteiskunnan kilpailukykykyyn ja investointien määrään sekä jopa luottamuksen yleistymiseen yhteiskunnassa (Fukuyama 1996; Goede & Neuwirth 2014).

Suomalaisen työn liiton kesän 2015 selvityksen mukaan suomalaisia ärsyttää yritystoiminnassa eniten juuri läpinäkyvyyden puute. Erityisesti vuoden 2015 aikana vahvistuneen vaikuttajaviestinnän nousu ja keskustelu sen ympärillä on korostanut läpinäkyvyyden merkitystä viestinnän ammattilaisten arjessa. Myös viestinnän ammattilaiset itse näkevät läpinäkyvyyden tärkeänä, sillä Plussa-Päivässä 2014 keväällä kerätystä aineistosta tärkeimmäksi viestinnän särkymättömyyden kriteeriksi nousi juuri läpinäkyvyys ja siihen liittyvät teemat (Lahtinen & Läärä, 2015). Työyhteisöviestinnässä organisaation sisäisien prosessien läpinäkyvyys on ratkaisevan tärkeässä asemassa. Great place to work –kilpailun viime vuosien voittajat hehkuttavat läpinäkyvyyden roolia menestyksessään, kun sisäiset huhut ja klikit vähenevät saman tiedon ollessa saatavilla kaikilla. Tutkimustulokset vahvistavat, että kun organisaation resursseja kuluu vähemmän sisäisen koheesion ylläpitoon ja valvontaan, luovuudelle ja ajattelulle vapautuu tilaa (Luoma-aho et al. 2012).

Wikileaksien ja Datadeskien aikakautena, kun kansalaiset, kuluttajat ja lukijat voivat itse tarkastaa faktoja, selvittää muiden kokemuksia ja jopa valokuvan aitoutta internetin kautta, on vaikutelmien merkitys ja ulkopuolisten sidosryhmien edustajien kokemus organisaation toiminnan läpinäkyvyydestä kasvanut. Organisaatioiden toiminnan tullessa yhä alastomammaksi eri sidosryhmien arvioille nousee keskiöön vahvan identiteetin rakentaminen ja kaiken toiminnan systemaattinen peilaaminen siihen. Jos teemme tämän päätöksen, onko se linjassa sen kanssa, mitä me lupaamme ja haluamme olla (Luoma-aho & Paloviita 2010)? Voiko tästä päätöksestä olla ylpeä, jos ja kun se leviää julkisesti kaikkien tietoon?  Yhä tärkeämmiksi nousevat käsitykset organisaation identiteetistä, sen ajamista asioista ja sen toiminnan läpinäkyvyydestä.

Läpinäkyvyyden vaatimuksia on esitetty sekä yksilöiden, organisaatioiden ja instituutioiden että valtioiden tasolla. Viime vuosien vaalirahoituskeskustelu ja tukien läpinäkyvyys ovat hyviä esimerkkejä siitä, miten läpinäkyvyys käytännössä vaatii sekä yksilön, organisaatioiden että yhteiskunnan yhteistyötä. Läpinäkyvyysvaatimukset koskevat myös tuotteita ja palveluita: sidosryhmät haluavat tietää, mistä tuote on valmistettu, kuka siihen on osallistunut, miten heitä on kohdeltu, kenelle voitot menevät ja miten epäkohtiin puututaan, jos sellaisia löytyy. Vuoden 2014 Slush -tapahtumassa Helsingissä esiteltiin läpinäkyvyyttä lisääviä sovelluksia, jotka selvittävät reaaliajassa esimerkiksi mitä aineisosia jokin vaikeaselkoinen tuote oikeasti sisältää tai missä se on valmistettu. Viestinnän todenmukaisuus ja aitous tulee testattua tulevaisuudessa reaaliajassa. Miten suunnitella viestintää tulevaisuudessa, kun kiinnostuneet voivat selvittää yhdellä vilkaisulla organisaation työntekijöiden määrän lisäksi sen liikevoiton, ylimmän johdon työmatkojen hiilijalanjäljen, sosiaalisen saasteen asteen (tulevaisuuden mittari siihen, miten paljon esim. ylityö saastuttaa hyvinvointia) ja keskijohdon ja sihteerien työtyytyväisyysluvut?

Läpinäkyvyydelle on nousemassa myös median puolella uusia haasteita: yhteistyö sisällöntuotannon piirissä mediaorganisaatioiden kanssa. Kun sisältöä tuotettaessa mainostaminen, markkinointi, viestintä ja journalismi alkavat sekoittua brändijournalismin ja natiivimainonnan myötä, herää sidosryhmien valppaus: kuka minulle viestii ja mitä hän sillä tavoittelee? Odotuksien ennakoinnista onkin tulossa kilpailuetu, jota on vaikea voittaa
Muutoksia on tapahtumassa myös sidosryhmissä itsessään: kun ns. milleniaalisukupolvet, jotka ovat kasvaneet informaatioyhteiskunnassa, tulevat lähivuosina täysi-ikäisiksi, muuttuvat sidosryhmien odotukset organisaatioita kohtaan entistä vahvemmin ”kaikki on julkista” -ajattelun suuntaan vanhan ”se on julkista, mitä päätetään julkaista” -ajattelun sijasta (Muntinga, Moorman & Smit 2011; BBMG 2011). Mitä bloggaaja saa yritykseltä lahjaksi kirjoituksistaan? Onko organisaatio sanojensa takana, kun lupaa toiminnan vastaavan kestävän kehityksen kriteerejä? Mistä tiedämme, ovatko ravintolaa ylistävät palautteet fakeholdereiden eli teennäisten sidosryhmien tuottamia ja ostettuja?

Viestinnän ammattilaisten tehtäväksi onkin nousemassa sidosryhmien läpinäkyvyysodotuksien monitorointi (Albu and Wehmeier,2014; Rawlins 2008). Viestinnän ammattilaisten toimenkuvaa kansainvälisesti linjaavan Melbournin mandaatin (2012) mukaan organisaation olemassaolo eli legitimiteetti vaatii syntyäkseen läpinäkyvää viestintää, vastuullisuutta sekä sen viestimistä, mitä lisäarvoa organisaatio yhteiskunnalle ja sidosryhmille tarjoaa. Näiden selvittäminen on kuitenkin helpommin sanottu kuin tehty, sillä käsitykset läpinäkyvyydestä ovat yksilöllisiä ja sidottuja aikaan ja kontekstiin.

Läpinäkyvyyden viestinnässä on voimassa ns. ”kultakutrisääntö”: sitä ei saa olla liikaa, eikä sitä saa olla liian vähän (Carroll & Einwiller 2014). Liian vähäinen läpinäkyvyys toiminnassa tai tiettyjen yksityiskohtien poisjättäminen herättää syytökset salailusta, kun taas liian suuri tiedonmäärä hukuttaa tärkeän tiedon. Molemmista seuraa mainehaittoja. Optimitason löytäminen vaatii kuitenkin ympäristön kuuntelua ja odotuksien selvitystä. Oleellista on se, miltä läpinäkyvyys vaikuttaa ulospäin eri sidosryhmille (Molleda 2010; Shen & Kim 2012). Vaikka näihin vaikutuksiin ei suoraan voi vaikuttaa, ovat sidosryhmien odotukset kuitenkin ohjailtavissa, sillä ne muodostuvat etupäässä aikaisempien kokemuksien ja organisaation toiminnan ja viestinnän perusteella.

Läpinäkyvyys voidaan määritellä pyrkimykseksi paljastaa organisaation toimintaa ja altistaa se ulkopuolisten arvioinnille. Sellainen läpinäkyvyys, joka vaatii ylimääräisiä selityksiä ja selvityksiä, ei ole läpinäkyvyyttä, vaan epäonnistunutta signalointia. Strateginen epäselvyys ja vaikeiden asioiden piilottaminen tietomassaan ovat eettisesti epäilyttäviä, tosin usein viestinnän ammattilaiselle vastaan tulevia arjen haasteita. Läpinäkyvyydessä voidaankin erottaa kaksi eri näkökulmaa: se, mitä organisaatio itse pitää läpinäkyvyytenä ja se, mitä sidosryhmät kokevat läpinäkyvyytenä. Näiden saattaminen yhteen vaatii viestinnän ammattilaisilta jatkuvaa työtä.

Kaksi eri näkökulmaa läpinäkyvyyteen

Käyttäytymistaloustieteen ajattelun mukaan ihmisen käyttäytymiseen vaikuttaa yhdeksän tekijää: viestin tuoja, kannustimet, normit, oletettu toiminta, valinnan sujuvuus, tunteet, houkuttelevuus, kehystys, sitoutuminen ja oma ego (Dolan et al. 2012). Näin ajateltuna yksilöt ja organisaatiot muuttavat toimintaansa läpinäkyväksi vain, jos sen edellytykset täyttyvät. Mielenkiintoista on, että yhden tekijän noustessa erityisen polttavaksi löytävät ihmiset itselleen perusteluita muidenkin tekijöiden suhteen helpommin.

Peilattaessa nyky-yhteiskuntaamme voidaan ajatella, että tällä hetkellä organisaatioiden viestinnän läpinäkyvyyteen nähdään jo yleistä kiinnostusta, ja vahvana muutosta tukevina tunteina toimivat sekä pelko (tietovuodot, kalastelu) että toiveikkuus saavuttaa kilpailuetua ja parantaa mainetta. Houkuttelevuus on haastettuna, sillä läpinäkyvyydestä aiheutuu selviä kustannuksia ja myös haittoja, kuten prosessien kulun avaaminen, perustelujen tuottaminen ja entistä tarkempi eettisten kysymyksien pohdinta. Läpinäkyvyys on tällä hetkellä myös kehystetty melko negatiivisesti: lähinnä riskeillä siitä, mitä seuraa jos ei toimi läpinäkyvästi. Valinnan sujuvuuskaan ei ole helppoa, sillä käytössä olevat johtamismallit ja järjestelmät eivät tue avointa viestintää. Oman haasteensa tuo sekin, että viestin tuojat ovat usein vapaaehtoisen raportoinnin puolestapuhujia, ja vaikutusvaltaisien sidosryhmien, kuten maksavien asiakkaiden tai sijoittajien, tarve läpinäkyvyydelle on vasta muodostumassa. Kannustimia ei ole vielä kunnolla löydetty, vaikka läpinäkyvyyden onkin todettu vaikuttavan organisaation työtyytyväisyyteen. Sitoutuminen on siis vasta muodostumassa, ja harvalla yrityksellä läpinäkyvyys vielä liittyy sen identiteettiin yhtä vahvasti kuin Great place to work -kilpailun voittajilla.

Viestitty läpinäkyvyys onnistuu vain, jos se kohtaa organisaatioon kohdistetun tiedontarpeen. Haasteita viestinnän läpinäkyvyydelle tuovat sekä ihmisen ajattelumallit että vallalla olevat viestinnän trendit. Tarinamuotoinen kertominen on valtaamassa alaa viestinnässä, sillä tarinat jäävät mieleen paremmin kuin faktat. Käyttäytymistaloustieteilijät selittävät tätä sillä, että visuaalisesti kuvitellut yksityiskohdat aktivoivat faktoja enemmän aivojamme ja pidämme niitä tutumpina ja siten totuudenmukaisempina (Thaler & Sunstein 2010).

Se, että organisaatio raportoi läpinäkyvästi toiminnastaan ei luo lisäarvoa, jos toiminta ei vastaa sidosryhmien odotuksia tai läpinäkyvyysvaatimuksia (Olkkonen & Luoma-aho 2012). Läpinäkyvyydessä voidaankin erottaa kaksi eri näkökulmaa:

1) viestitty läpinäkyvyys (signaalit, joita organisaatiot lähettävät viestinnässään) ja
2) koettu läpinäkyvyys (signaalit, joita sidosryhmät tulkitsevat läpinäkyvyydeksi).

Kiinnostavaa on, että yhteiskuntamme on muuttanut radikaalisti viime vuosien aikana juuri läpinäkyvyyden kokemuksen kriteerejä, kun taas viestitty läpinäkyvyys näyttäisi muuttuvan hitaammin. Sidosryhmien odotukset kasvavat koko ajan, ja viestinnän ammattilaisten tehtäväksi onkin nousemassa toimiminen sidosryhmien odotuksien ja organisaation toiminnan välisenä tulkkina.

Taulukko 1 summaa eroja viestityn ja koetun läpinäkyvyyden välillä.

Vilman kaavio

Läpinäkyvyys on erityisen tärkeää huonojen uutisten kohdalla. Vanha kriisi- ja poikkeustilaviestinnän ohje kaiken kertomisesta heti ja avoimesti on myös läpinäkyvyyden viestintään pätevä neuvo. Esimerkiksi irtisanomisien määrä tuntuu pienemmältä, jos sen kehystää tarinaan, jossa kerrotaan vuoden vastoinkäymisistä, peilataan oman organisaation tilannetta muihin alan toimijoihin ja kerrotaan, miten heitä on kompensoitu. Läpinäkyvyyden nimissä fakta ei kuitenkaan muutu: irtisanottavien määrä on edelleen sama, avattiin sen kontekstia tai ei. Jos kehystarina koetaan liian harhaanjohtavaksi, nousee syytös tiedon piilottamisesta.

Läpinäkyvyydessä on kyse myös aitoudesta (Molleda 2010), ja silloin kun luodaan kehystarinaa, painottuu aina jonkun näkökulma toisten kustannuksella. Onnistuneen viestinnän kriteereihin kuuluukin viestin resonoiminen sidosryhmien kokemuksien kanssa. Jos sidosryhmillä on käsitys, että monet irtisanovat, ja että kyseinen organisaatio on aikaisemmin kohdellut työntekijöitään hyvin, onnistuu viestintä irtisanomisista helpommin. Jos taas sidosryhmien keskuudessa vallitsee käsitys, että kyseinen organisaatio ei ole aikaisemmin kohdellut työntekijöitään hyvin ja että monet organisaatiot eivät irtisano vaikka voisivat, on haastavaa saada sidosryhmät ymmärtämään viestiä irtisanomisien tarpeellisuudesta. Aikaisemmalla toiminnalla ja maineella on entistä suurempi merkitys, kun arvioidaan organisaation viestinnän aitoutta ja läpinäkyvyyttä (Molleda 2010; Shen & Kim 2012).

Läpinäkyvyys on lupaus sidosryhmille: olemme sitä, mitä kerromme olevamme. Samalla läpinäkyvyysviestintä on aina avoin kutsu sidosryhmille arvioida organisaation toimintaa. Jos erot käytännön toiminnan ja viestien välissä ovat sidosryhmien mielestä liian suuret, voivat seuraukset olla organisaatioille vaikeita. Esimerkiksi meemit ja brändin- tai hashtagin kaappaukset selittyvät osin sillä, että organisaation viestintä pyytää sidosryhmiä nostamaan esiin sellaisia tunteita ja kokemuksia, jotka eivät resonoi sidosryhmien omiin käytännön kokemuksiin. Haastavia esimerkkejä on löydettävissä paljonkin: Kun McDonalds pyytää kertomaan hashtagilla #McDstories kokemuksia ravintoloista, täyttyvät viestit negatiivisista kokemuksista ja likaisen lattian kuvista. Kun Lahden kaupunki pyrkii keräämään mukavia turismikokemuksia hashtagilla #visitLahti, tulee feediin mukaan vessanseinäkirjoituksia ja sammuneita alkoholisteja. Vaikka täysin positiivista vaikutelmaa ei ehkä koskaan voidakaan saada, on tärkeää ymmärtää, mitä sidosryhmät ajattelevat, ennen kuin heidät valjastaa osallistumaan organisaation viestintään.

Läpinäkyvyyden inflaatio

Kuten kaikilla trendisanoilla, läpinäkyvyydelläkin on alkamassa inflaatio. Kun läpinäkyvyydestä on tulossa yleissana, on riskinä se, ettei se kuvaa enää tarkasti mitään: läpinäkyvyydellä voidaankin tarkoittaa kaikkea yrityksen budjetin avaamisesta ruokapaikkojen listaamiseen. Samalla kun läpinäkyvyys kasvaa, eettisien kysymyksien määrä myös lisääntyy, sillä sidosryhmien tulkinnat vaihtelevat (De Tienne & Lewis 2005). Se, mitä organisaatio pyrkii viestimään läpinäkyvyytenä, voi sidosryhmien kokemuksissa näyttäytyä huomion siirtämisenä muihin asioihin. Aikaisemmilla kokemuksilla onkin ratkaiseva rooli, kun läpinäkyvyyttä arvioidaan, ja jatkuva hyvä toiminta onkin ainoa tapa rakentaa sidosryhmien odotuksia vastaavaa läpinäkyvyyttä.

Lisäksi sidosryhmien kasvavista odotuksista huolimatta voidaan nähdä, että läpinäkyvyysvaatimuksien loppukäyttäjinä ovat edelleen useimmiten muut organisaatiot, erilaiset analyytikot ja arvioinnin ammattilaiset, eikä yksittäisillä sidosryhmien edustajilla ole niin selvää vaikutusta kuin usein ehdotetaan (Fung 2013).

Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?

Käsitys läpinäkyvyydestä rakennetaan etukäteen. Läpinäkyvyyttä ei voi siis ostaa tilannekohtaisesti, vaan se syntyy pitkällä aikavälillä kokemuksien kautta. Kokemuksiin tosin vaikuttavat itse organisaation lisäksi myös alan muut toimijat ja sektorimaine, ja näiden ollessa ristiriidassa jää sidosryhmille enemmän epäselvyyttä ja tarvetta selvittää käsityksiään. Lopullisesti läpinäkyvyyden tarve vahvistuu vasta, kun käyttäytymiseen vaikuttavat tekijät täyttyvät (Dolan 2012). Näistä ajankohtaisiksi organisaation viestinnän läpinäkyvyyden suhteen nousevat ainakin kannustimet, normit, se kuka asiasta kertoo, valinnan sujuvuus ja houkuttelevuus.

Monet organisaatiot kokevat olevansa jo varsin läpinäkyviä käytännöissään. Läpinäkyvyyden paras testi on kysyä suoraan omalta henkilöstöltä sekä eri sidosryhmiltä, onko heille selvää, miten organisaatio toimii ja miksi? Mikäli heillä ei ole selvyyttä organisaation toiminnan logiikasta, voidaan olla läpinäkyvyyden kohdalla haasteen edessä: odotukset voivat ohjata sidosryhmien arvioita väärään tai jopa epärealistiseen suuntaan.

Läpinäkyvyydestä voidaan linjata seuraavaa suhteessa organisaatioiden viestintään:

1) Luottamuksellisuuden käsite on vanhentumassa
Organisaatioiden on tulevaisuudessa varauduttava siihen, että tietoja ja osaamista voidaan yhä vähemmän pitää salaisena tai luottamuksellisena sekä teknologian kehityksen myötä että muuttuneiden läpinäkyvyysodotuksien takia. Merkkejä on jo nähtävissä siitä, että mitä tärkeämmästä tai arkaluontoisemmasta tiedosta on kyse, sitä suuremmalla innolla erilaiset hakkerit, tietovuotajat ja totuudenselvittäjät sitä lähestyvät.

2) Läpinäkyvyys organisaation viestinnässä toimii vain, kun se vastaa sidosryhmien odotuksia
Sidosryhmien odotukset ohjaavat heidän tulkintojaan organisaation läpinäkyvyydestä, ja sellaisien asioiden paljastaminen, jotka eivät kiinnosta sidosryhmiä, on turhaa. Väärien asioiden avaaminen muiden nähtäväksi saattaa jopa aiheuttaa negatiivisia reaktioita sidosryhmissä.  Ne organisaatiot, jotka osaavat ennakoida sidosryhmien läpinäkyvyystarpeita, saavat etumatkaa.

3) Läpinäkyvyyden odotuksia ei voi hallita, mutta niihin voi vaikuttaa omalla toiminnallaan
Kokemus läpinäkyvyydestä ei muodostu tyhjiössä, vaan sektoreittain ja aikaisemman toiminnan valossa. Viestinnän ammattilaiset ovat keskeisessä roolissa tässä odotusten hallinnassa (Olkkonen & Luoma-aho 2014) sillä heillä on kokemusta dynaamisesta sidosryhmätyöstä pitkällä aikavälillä. Yksi uusi viestinnän ammattilaisten työtehtävä onkin juuri odotuksien hallinta ja sen kautta sidosryhmien läpinäkyvyystarpeiden ennakointi.

4) Läpinäkyvyydellä voidaan rakentaa organisaation sosiaalista pääomaa
Organisaatioiden sosiaalinen pääoma muodostuu sen sidosryhmien halukkuudesta yhteistyöhön ja niiden luottamuksesta organisaatiota kohtaan. Avainasemassa ovat organisaation omat työntekijät. Heidän kokemuksensa läpinäkyvyydestä ovat erityisen tärkeitä, sillä he toimivat yrityksen edustajina ja maineen suurlähettiläinä joka päivä työssään ja lisääntyvässä määrin myös vapaa-ajallaan. Parantamalla läpinäkyvyyttä sekä organisaation toiminnassa yleisesti että viestinnässä voidaan parantaa sekä sisäisien sidosryhmien että ulkoisien sidosryhmien tyytyväisyyttä. Läpinäkyvyydellä voidaan siis parhaimmillaan rakentaa organisaation sosiaalista pääomaa. Tämä pääoma on organisaatioille erityisen arvokasta nykyisessä muuttuvassa ympäristössämme, jossa tapahtuu yllättäviä käänteitä ja muutoksia.

Näistä voit aloittaa:

1) BBMG (2011). Unleashed: How New Consumers Will Revolutionize Brands and Scale Sustainability. Tiivistelmä saatavilla verkossa.

2) World Public Relations Forum (2012). The Melbourne Mandate: A call to action for new areas of value in public relations and communication management. Saatavilla verkossa.

Lähteet:

Albu, O. & Wehmeier, S. (2014). Organizational Transparency and Sense-Making: The Case of Northern Rock. Journal of Public Relations Research, 26(2), 117–133.
Carroll, C. & Einwiller, S. (2014). Disclosure Alignment and Transparency Signalling in CSR Reports. Hart, (Toim.) Communication and Language Analysis in the Corporate World, s. 249–270. Hershey, PA: IGI-Global.
Chen C. P. (2013). Exploring Personal Branding on YouTube. Journal of Internet Commerce, 12 (4), 332–347.
DeTienne, K. & Lewis, L. (2005). The Pragmatic and Ethical Barriers to Corporate Social Responsibility Disclosure: The Nike Case. Journal of Business Ethics, 60, 359–376.
Erkkilä, T. (2012). Government Transparency. Impacts and Unintended Consequences. Palgrave Macmillan, Basingstoke.
Fung, A. (2013). Infotopia: Unleashing the Democratic Power of Transparency*. Politics & Society 41(2) 183–212.
Goede, M & Neuwirth R. (2014). Good governance and confidentiality: a matter of the preservation of the public sphere. Corporate Governance 14(4), 543–554.
Howe, N. & Strauss, W. (2000). Millennials rising: The next great generation. New York: Vintage Books.
Lahtinen, M. & Läärä, L. (2015). Viestinnän ammattilaisten käsityksiä särkymättömästä viestinnästä. Yhteisöviestinnän kandidaatintutkielma, Viestintätieteiden laitos, Jyväskylän yliopisto. Julkaisematon.
Luoma-aho, V. & Vos, M. (2010). Towards a more dynamic stakeholder model: Acknowledging multiple issue arenas. Corporate Communications: An International Journal 15(3), 315-331.
Luoma-aho, V. & Paloviita, A. (2010). Actor-networking stakeholder theory for corporate communications Corporate Communications: An International Journal 15(1), 47–69.
Luoma-aho, V., Vos, M., Lappalainen, R., Lämsä, A.-M., Uusitalo, O., Maaranen, P. &  Koski, A. (2012). Added value of intangibles for organizational innovation. Human Technology: An Interdisciplinary Journal on Humans in ICT Environments  8(1), 7–23.
Molleda, J. (2010). Authenticity and the construct’s dimensions in public relations and communication research. Journal Of Communication Management 14(3), 223–236.
Muntinga, D. G., Moorman, M. & Smit, E. G. (2011). Introducing COBRAs: Exploring motivations for brand-related media use. International Journal of Advertising 30(1), 13–47.
Prensky, M. (2001). Digital natives, digital immigrants part I. On the Horizon 9(5), 1–6.
ProCom (2012) Kohti vuotta 2020. Strategista viestintää ja leimahtavia julkisuuksia. ProCom Yhteisöviestinnän periaatteet.
Rawlins, B. (2008). Measuring the relationship between organizational transparency and employee trust. Public Relations Journal 2(2), 1–21.
Rawlins, B. (2009). Give the Emperor a Mirror: Toward Developing a Stakeholder Measurement of Organizational Transparency. Journal Of Public Relations Research 21(1), 71–99.
Selwyn, N. (2009). The digital native – Myth and reality. Aslib Proceedings 61(4), 364–379.
Shen, H., & Kim, J. (2012). The Authentic Enterprise: Another Buzz Word, or a True Driver of Quality Relationships? Journal Of Public Relations Research 24(4), 371–389.
Siegrist, M. & Cvetkovich, G. (2001). Better Negative than Positive? Evidence of a Bias for Negative Information about Possible Health Dangers. Risk Analysis 21(1), 199–206.
Simon, H.A. (1971). Designing Organizations for an Information-Rich World. Baltimore, MD: The Johns Hopkins Press.
Tapscott, D. (2009). Grown up digital: How the net generation is changing your world. New York: McGraw-Hill.
The Melbourne Mandate (2012): A call to action for new areas of value in public relations and communication management.  World Public Relations Forum, November 2012. Available online: http://melbournemandate.globalalliancepr.org/wp-content/uploads/2012/11/Melbourne-Mandate-Text-final.pdf

Lisää artikkeleita tältä kirjoittajalta:

Kirjoittajan arkisto

Avainsanat: , , ,

Kirjoittaja on Jyväskylän yliopiston Kauppakorkeakoulun viestinnän johtamisen professori ja ProComin puheenjohtaja. Twitter: @vilmaluo

Yhteistyökumppanit

STT Viestintäpalvelut
Gonin/Creative
GRANO
T-media

KIRJOITA VASTAUS AIHEESEEN

Sinun täytyy olla kirjautunut sisään kommentoidaksesi