Työn ja työn tekemisen muotojen muuttuessa niin muutoksia suunnittelevien kuin muutosten keskellä työskentelevien työyhteisöjen vuorovaikutusta on tärkeää tukea.

Tulevaisuuden työyhteisöjen tarpeita ja taitoja pohdittaessa ja vuorovaikutusta kehitettäessä on mielestäni oleellista pysähtyä keskustelemaan siitä, mitä vuorovaikutus meille oikeastaan tarkoittaa.

Lisäksi kannustan kaikkia pohtimaan ja kyseenalaistamaankin ”tuttuja totuuksia”, joita työyhteisöjen toiminnasta ja vuorovaikutuksesta on ajatteluumme ja toimintaamme juurtunut.

Vuorovaikutus rakentaa työtä ja työyhteisöjä

Vuorovaikutukselle annetaan työelämässä monenlaisia merkityksiä. Nyt työelämäpuheessa näyttää olevan nosteessa näkemys, joka on monille vuorovaikutuksen tutkijoille työyhteisöviestinnän peruslähtökohta: viestintää ja vuorovaikutusta tehdään koko organisaatiossa, ei vain viestintäyksikössä – oikeastaan siis organisaatiota ja viestintäyksikköä tehdään ihmisten keskinäisessä viestinnässä.

Ihmisten välinen vuorovaikutus on toiminnan lähtökohta, ei pelkkää ”avointa tiedon jakamista” tai ”toimivaa palautejärjestelmää”. Organisaatioita, työyhteisöjä ja erilaisia ryhmiä, tiimejä ja yhteistyösuhteita sekä niiden kannalta keskeisiä prosesseja, kuten johtamista ja tiedonhallintaa, rakennetaan, ylläpidetään ja muutetaan ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa (esim. Sias 2014).

Vuorovaikutus on dynaaminen prosessi, jossa vähintään kaksi osapuolta luo yhteisiä merkityksiä vastavuoroisissa ja moniulotteisissa prosesseissa pyrkien saavuttamaan erilaisia tavoitteita (Burleson 2010).

Vuorovaikutuksen kehittämisestä työyhteisössä tekeekin kiinnostavaa ilmiön moniulotteisuus. Vuorovaikutus ei ole vain yksi pieni tukipalikka tai yksittäisten toimintojen rypäs, vaan perustavanlaatuinen lähtökohta laadukkaalle ja kestävälle toiminnalle – ja tulokselle.

Oikeita ongelmia vai opittuja tapoja ongelmien sanoittamiseen?

”Tieto ei kulje”, ”en voi vaikuttaa omaan työhöni”, ”palautetta ei anneta tarpeeksi”, ”pomon kanssa kemiat eivät kohtaa” – työyhteisön ongelmien syitä on helppo luetella.

Usein niiden taakse voi kuitenkin hautautua laajempia haasteita: Vika ei aina ole siinä, että palautetta ei anneta. Ongelma voi olla myös se, että palautteen erilaisia muotoja ei tunnisteta. Joskus luettelo työyhteisön ongelmista voi olla myös opittu tapa sanoittaa työyhteisöviestinnän haasteita paneutumatta niiden taustoihin sen syvällisemmin. Esimerkiksi vaikutusmahdollisuudet omaan työhön kuvataan usein tärkeäksi tekijäksi työhyvinvoinnin kannalta, mutta toisaalta myös vapaus olla kantamatta vastuuta voi kasvattaa hyvinvoinnin kokemusta (Pennanen 2015). Lisäksi vastuun antaminen ja ottaminen ei ole aina aivan suoraviivainen prosessi.

Tekeillä olevassa viestinnän väitöskirjassani tarkastelen muun muassa vastuun rakentumista sairaalan hallinnollisten työryhmien vuorovaikutuksessa. Tutkimuksessani selviää esimerkiksi se, että sairaanhoitajan on haasteellista ottaa johtoryhmässä vastuuta, vaikka mahdollisuutta omaan työhön liittyvään päätöksentekoon tarjotaan. Vastuunjaon haasteisiin kytkeytyvät sairaalan institutionaaliset ja hierarkkiset piirteet; kun hoitotyössä vastuut jakautuvat ammatillisten roolien mukaan, hallinnollisessa työssä erilaista vastuunjaon mallia voi olla vaikea omaksua. Työyhteisön ohjeet vastuun tasapuolisesta jakamisesta eivät aina riitä, jos työntekijöillä ei ole valmiuksia käsitellä vastuuta tai jos työyhteisön ja työn rakenteet eivät tue vastuun jakamista ja ottamista.

Kun työ usein rakentuu erilaisille rajapinnoille, työntekijän on hallittava samanaikaisesti monia erilaisia rooleja esimerkiksi erilaisten tiimien jäsenenä.

Samankaltaisia tuloksia työyhteisöviestinnän ilmiöiden moniulotteisuudesta on nähtävissä esimerkiksi Annastiina Mäen (2017) johtamisen väitöstutkimuksessa, jossa asiantuntijat nostivat työnsä tärkeiksi elementeiksi itsenäisyyden ja vaikutusmahdollisuudet työhön, mutta toisaalta odottivat johtajan ohjaavan ja kontrolloivan työtä. Mäen tutkimuksen mukaan liiallinen autonomia johti asiantuntijoiden kokemukseen yksinjäämisestä, kun taas johtajat kokivat osoittavansa vähäisellä kontrolloinnillaan asiantuntijoille luottamusta.

Erilaisten vaatimusten ja odotusten välillä tasapainoilu onkin yksi nykytyöelämän ominaispiirteistä. Kun työ usein rakentuu erilaisille rajapinnoille, työntekijän on hallittava samanaikaisesti monia erilaisia rooleja esimerkiksi erilaisten tiimien jäsenenä. Työntekijän on osattava viestiä niin oman työnsä uskottavana asiantuntijana, työnantajansa lojaalina edustajana kuin rehellisenä työntekijälähettiläänä.

Vuorovaikutusosaamista tarvitaan erityisesti erilaisten roolien ja odotusten välillä tasapainoiluun, epävarmuuden hallintaan ja viestinnän eettisten ulottuvuuksien sisäistämiseen.

Tuttuja totuuksia kannattaa haastaa

Työyhteisöissä kannattaa pysähtyä kyseenalaistamaan työyhteisöviestinnän tuttuja näkökulmia juuri oman organisaation, työyhteisön tai tiimin näkökulmasta. Osa ”tutuista totuuksista” voi sopia omalle työpaikalle hyvin, mutta aina tietoa ei voida suoraviivaisesti siirtää sellaisenaan jokaisen työyhteisön toimintaan.

Vaikka ihmisten välinen vuorovaikutus on moniulotteinen ja monimutkainen prosessi, se ei kuitenkaan ole mitään mystistä ja mahdotonta, mitä ei voitaisi analysoida, arvioida ja kehittää. Vuorovaikutuksen luonteen ymmärtäminen auttaa näkemään, että kehittämisratkaisutkaan eivät aina ole helppoja ja tapahdu hetkessä. Ne vaativat työyhteisöltä aktiivista osallistumista ja sitoutumista.

Vuorovaikutukseen suhtautuminen kokonaisvaltaisena organisaatiota ja työyhteisöä rakentavana ja ylläpitävänä prosessina on myös arvovalinta; kun kaikki työntekijät yhdessä tuottavat viestinnällään työtä, työyhteisöä ja työkulttuuria, kaikilla on tärkeä merkitys työyhteisön jäseninä ja osallistujina. Tällainen merkityksellisyyden kokemus edistää esimerkiksi työhön sitoutumista.

Työelämän muutoksessa myös vuorovaikutus ja sen painotukset muuttuvat, joten vuorovaikutusta kannattaa reflektoida jatkuvasti. Jo yhteinen ymmärrys siitä, mitä vuorovaikutuksella omassa organisaatiossa ja työyhteisössä tarkoitetaan, on tärkeä lähtökohta. Yhteisen ymmärryksen avulla on helpompi edistää ja ylläpitää tarkoituksenmukaista vuorovaikutusta ja toimintaa työyhteisössä.

Lukuvinkkejä innostamaan pohtimaan työyhteisön vuorovaikutusta ja sen kehittämistä:

  • Hedman, E. 2016. Leadership team tool for better meaning making. Developing leadership team communication and reflexivity. Journal of Management Development 35 (5), 592–605. https://doi.org/10.1108/JMD-09-2015-0132
  • Hedman, E. & Valkonen, T. 2013. Vuorovaikutusosaamisen relationaalisuus ja työyhteisön kehittäminen. Työelämän tutkimuspäivien konferenssijulkaisuja 4/2013, 1–13. http://tampub.uta.fi/bitstream/handle/10024/68147/tyoelaman_tutkimuspaivat_2012.pdf
  • Isotalus, P. & Rajalahti, H. 2017. Vuorovaikutus johtajan työssä. Helsinki: Alma Talent.
  • Kemppainen, B. & Laajalahti, A. 2016. Viestintätoimijuuden edellytykset ja tukeminen asiantuntijatyössä. Teoksessa M. Siitonen, M. Lahti, J. Koponen & R. Vanhatalo (toim.), Prologi – Puheviestinnän vuosikirja 2016. Jyväskylä: Prologos ry, 6–23. http://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-201612215226
  • Lahti, M., & Valo, M. 2017. Intercultural workplace communication. Teoksessa Oxford Research Encyclopedia of Communication. Oxford University Press. Lue tutkimus täällä >>
  • Purhonen, P. 2011. Kollaboratiivisen vuorovaikutuksen karikoita pk-yritysten kansainvälistymisessä. Teoksessa M. Valo, A. Sivunen & V. Laaksonen (toim.), Prologi – Puheviestinnän vuosikirja 2011. Jyväskylä: Prologos ry, 25–43. http://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-201201181040
  • Raappana, M. & Valo, M. 2014. Tiimit muuttuvassa työelämässä. Työelämän tutkimus 12 (1), 23–40. http://www.tyoelamantutkimus.fi/wp-content/uploads/2014/10/pdf_1-_2014.pdf
  • Rouhiainen-Neunhäuserer, M. 2009. Johtajan vuorovaikutusosaaminen ja sen kehittyminen. Johtamisen viestintähaasteet tietoperustaisessa organisaatiossa. Jyväskylän yliopisto. Jyväskylä Studies in Humanities 128. http://urn.fi/URN:ISBN:978-951-39-3759-1

Lähteet

Burleson, B. R. 2010. The nature of interpersonal communication. A message-centered approach. Teoksessa C. R. Berger, M. E. Roloff & D. Roskos-Ewoldsen (toim.), Handbook of communication science. 2. painos. Thousand Oaks, CA: Sage, 145–163.

Mäki, A. 2017. Johtajuuskulttuuri – toiveiden, tekojen ja tulkintojen tihentymä. Tutkimus johtajuuskulttuurin olemuksesta ja kehittämisestä asiantuntijaorganisaatioissa. Vaasan yliopisto. Acta Wasaensia 371. http://www.uva.fi/fi/research/publications/orders/database/?julkaisu=887

Pennanen, E. 2015. Hoitohenkilöstön käsitykset työyhteisön vuorovaikutuksen merkityksestä työhyvinvoinnille. Teoksessa M. Siitonen, M. Lahti, J. Koponen & R. Vanhatalo (toim.), Prologi – Puheviestinnän vuosikirja 2015. Jyväskylä: Prologos ry, 52–74. http://urn.fi/URN:NBN:fi:jyu-201601151111

Sias, P. M. 2014. Workplace relationships. Teoksessa L. L. Putnam & D. K. Mumby (toim.), The Sage handbook of organizational communication. Advances in theory, research and methods. 3. painos. Thousand Oaks, CA: Sage, 375–400.

Avainsanat: , , ,

Eveliina Pennanen viimeistelee Jyväskylän yliopistossa viestinnän väitöskirjaansa sairaalan hallinnollisten työryhmien vuorovaikutuksesta. Eveliina on erikoistunut organisaatioiden ja työyhteisöjen viestinnän kysymyksiin – ja kysymysten ratkomiseen. Hän innostuu etenkin vuorovaikutuksen mahdollisuuksista tukea ja kehittää muuttuvaa työelämää ja yhteiskuntaa. Twitter: @eveliinapen. LinkedIn: https://fi.linkedin.com/in/eveliina-pennanen-5a492548.

Yhteistyökumppanit

STT Viestintäpalvelut
Gonin/Creative
GRANO
T-media

KIRJOITA VASTAUS AIHEESEEN

Sinun täytyy olla kirjautunut sisään kommentoidaksesi